Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 74

Я избегаю даже фразы: «Это отличная идея». Предприниматель может истолковать эти слова как посягательство на идею и заявить, что она отвратительная. Главное — не демонстрировать свои предпочтения слишком явно.

Можно избрать и другой путь — просто расскажите E о проблеме, опишите желаемые результаты и очертите границы допустимого. Пусть он сам решит, что делать.

Не принимайте это на свой счет

E часто переходит на личности и может спровоцировать безобразную перебранку между участниками дискуссии, которая превращается в поток взаимных обвинений и оскорблений. Когда кто-то выдвигает идею, которая не по душе E, тот не критикует идею, а набрасывается на ее автора.

Столкнувшись с яростью E, не принимайте ее на свой счет, даже если его выпады носят личный характер. Это всего лишь способ развенчать конкурирующую идею. На самом деле E не хочет никого обижать, и как только спор окончится, он забудет о нем навсегда. Чем больше вы стараетесь доказать его неправоту, тем глубже увязаете в трясине. Помните: E редко бывает прав, но он никогда не сомневается. Кто вы такой, чтобы доказывать его неправоту? Дайте ему выговориться и идите своей дорогой. E быстро забудет о случившемся, и если вам удастся обуздать свою гордыню, в долгосрочной перспективе вы только выиграете.

Держитесь подальше от штрафной скамьи

E часто находит козла отпущения и вымещает на нем свои обиды.

Это незавидная участь. Недавно в компании, которой управляет E, я столкнулся со следующей ситуацией. Поначалу козлом отпущения был главный финансовый директор. Когда он уволился, E немедленно переключился на начальника службы персонала. Штрафная скамья никогда не пустовала. Предсказать, кто на нее попадет, несложно, — как правило, это сотрудники A-типа, которые выполняют административную работу. Если нет подходящего A, приходит черед P: «Он слишком занят, он не соображает, что делает, он суетится без толку, он тратит время попусту». E нужно непременно найти себе жертву, — если под рукой нет P, он выберет несчастного среди I. Как быть, если вы стали козлом отпущения?

Прежде всего объявите о полной и безоговорочной капитуляции: поднимите руки, выбросьте белый флаг, скажите, что вы сожалеете о случившемся, сделайте все, что от вас требуется. Не оказывайте сопротивления.

Далее постарайтесь выбраться из потока энергии E. Козлом отпущения делается тот, кто перешел Предпринимателю дорогу. Ему кажется, что вы настроены критически и расходитесь с ним во мнениях. Поэтому что бы вы ни делали, остановитесь.

Заставьте его определить свой поправочный коэффициент

E нетерпелив и смутно представляет, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. Как поступить, если E говорит вам: «Вы должны сделать это за неделю», — а вы понимаете, что такая работа займет шесть недель?

Вам придется вернуть его с небес на землю. Как это сделать? Не спорьте с ним. Запишите его поручение. Затем отправляйтесь к себе в кабинет и составьте список текущих дел, которые вы выполняете. Спустя некоторое время вновь зайдите к E и скажите: «Вы дали мне десять поручений, это будет одиннадцатым. Пожалуйста, объясните, как решить эти задачи одновременно, или скажите, что делать в первую очередь, а что может подождать».

E терпеть не может перебирать варианты и постарается прекратить этот разговор. Это позволит ему отказаться от неразумных требований, не признавая своего поражения.

Как обращаться с I

Этот раздел получился короче других, поскольку мой опыт работы с руководителями I-типа невелик. По большей части мне попадались Администраторы и Предприниматели. E возглавляют развивающиеся компании,

A управляют стареющими компаниями. P обычно работают на низовых уровнях организационной иерархии, и с ними я имею дело не слишком часто. С I я сталкиваюсь крайне редко, — обычно они работают в службе персонала, подразделении, где меня не жалуют за любовь к преобразованиям. По той же причине меня вряд ли пригласят работать в компанию, которую возглавляет I.

Я приношу свои извинения за то, что информация в этом разделе скудна, а рекомендации I-менеджерам немногочисленны, но что есть, то есть.

Возможно, кто-то из моих читателей сможет помочь мне. Пишите мне по адресу ichak@adizes.com. Я буду благодарен за любую информацию.

Коммуникация

Попросите I объяснить свои намерения

I не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «Представляется, что при определенных обстоятельствах мы могли бы сказать.», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь.».

I то и дело пускает пробные шары, чтобы определить, куда дует ветер — кто поддержит то или иное решение, и вовремя перейти на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто.

Не понимая, что хочет сказать Интегратор, я нахожу среди его окружения прямого, открытого человека и спрашиваю I: «Как вы полагаете, что скажет на эту тему Джо?» И тогда I излагает мне свои мысли, преподнося их как мнение Джо. Это позволяет ему оставаться неуязвимым.

Формирование команды Остерегайтесь интриганов

I разбирается в человеческих чувствах куда лучше E, P и A, но он опасен тем, что может превратиться в Распутина, который наслаждается своей властью и злоупотребляет ею. I хочется быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить проблему без его участия.

Службу персонала обычно возглавляют I-руководители, которые почти никогда не обладают властью. Получив власть, такой руководитель манипулирует людьми, вызывая у них страх и недоверие, и в конечном итоге теряет способность управлять.

Имея дело с I, дайте ему понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе. В этом случае I не станет препятствовать разрешению конфликтов.

Управление изменениями

Мы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предложите ему решение.

Вознаграждение

Что делать, чтобы вас оценили по достоинству

Интегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как Джим относится к Дэвиду и что думает Дэвид про Сэма. Его интересует, как отреагирует Джим на ситуацию A или ситуацию B. Если вы хотите, чтобы I ценил вас, будьте готовы отвечать на подобные вопросы толково и подробно. Если вы P, такая задача наверняка поставит вас в тупик и вы не выдержите экзамена.

Поведение Не давите

I действует в собственном темпе, который обычно определяется политическими реалиями. Он не выносит, когда его торопят. Если вы P и пытаетесь навязать I собственный темп, скорее всего, вы будете в немилости у босса.

Можно ли возражать?

Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете.