Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 30

«Хороший менеджер создает условия, в которых события, скорее всего, будут развиваться наиболее благоприятным образом», — сказал Ральф Эб-лон, председатель Ogden Corporation. Президент компании, о котором шла речь выше, действовал иначе. Именно этим опасен P: когда такой руководитель умирает, компания нередко умирает вместе с ним, потому что он делает все сам и не готовит преемников. Повторяю еще раз, управление подобно воспитанию детей: если родители не позволяют детям действовать самостоятельно, те никогда не повзрослеют.

Собрания и дискуссии позволяют принять более взвешенное и обоснованное решение, даже если отдельные участники считают его неправильным.

Если с принятым решением не согласен тот, от кого зависит его реализация, выслушайте его возражения, прежде чем приступать к внедрению. Если вы не учтете его мнение, есть риск, что он будет саботировать процесс впоследствии.

В то же время я обнаружил, что если несогласные почувствуют — их услышали, то, даже оставшись при своем мнении, они не станут вставлять вам палки в колеса. Поэтому собрания помогают организации идти вперед.

Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах

P ненавидит собрания и всячески старается их избегать.

Но если вы не устраиваете собраний, это не значит, что их не будет. Их сменят стихийные митинги в коридорах, потому что организацию пронизывают взаимосвязи, а люди испытывают потребность обсуждать происходящее.

Но если эти собрания происходят без вашего участия, время действительно тратится впустую. Вы оказываетесь вне контура управления и не можете влиять на ход дискуссии. Отказываясь от официальных собраний, вы поощряете келейное обсуждение проблем и плодите подозрения в команде.

Возьмите себя в руки. Планируйте собрания и принимайте в них участие. Если не сделать этого, они будут происходить стихийно — с вами или без вас.

Управление персоналом

Не забывайте считаться с другими людьми

Производитель часто распоряжается безапелляционным тоном. Он не представляет желаний и склонностей своих подчиненных и не считается с их чувствами. Все, что интересует P, — это стоящая перед ним задача. Она заслоняет от него потребности и чувства других людей, будь то подчиненные, коллеги или кто-то еще.

Подчиненные считают P-босса диктатором, бездушным надсмотрщиком, хотя у него нет дурных намерений. Он просто не видит себя со стороны и не понимает, что, отдавая распоряжения, он часто непреднамеренно обижает людей.

Не забывайте считаться с другими людьми. Овладевайте I-навыками или наймите интегратора и прислушивайтесь к его советам. Успешный менеджмент невозможен без хорошего интегратора, который умеет угадывать желания и нужды людей и использовать их для достижения цели. Интегратор стремится к консенсусу, и, развивая I-навыки или опираясь на помощь интегратора, вы увидите, что конфликтов стало меньше, а вы научились лучше ладить с людьми.

Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества

Производитель следит, что делают люди, но не интересуется, как и почему они это делают. Однако в хорошей команде люди с разными, но совместимыми стилями сотрудничают на основе взаимного доверия и уважения.

Мало уделять внимание работоспособности. Успех трудовой деятельности не в последнюю очередь зависит от личностных особенностей. Ладит ли человек с окружающими? Одержим ли духом противоречия? Любит ли раскачивать лодку, затевать ссоры и сеять смуту? Важно не только что он делает, но и как.

Нанимая людей, не забывайте о как, иначе вы можете получить высокопроизводительную команду, члены которой не ладят между собой. И тогда, если вы уволитесь или умрете, предприятие погибнет.

Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь

В подчинении руководителя конкретного типа работают люди определенного сорта. Так, E окружают клакеры — они рукоплещут и кричат «браво». P предпочитает мальчиков на побегушках.

Почему его подчиненные становятся мальчиками на побегушках? Потому что они не обучены и не информированы. Босс то дает им мелкие поручения, то отправляет их бороться с кризисом — нередко без надлежащей подготовки, после чего они возвращаются и ожидают очередного распоряжения.

P часто повторяет: «Дайте мне еще людей. Я верчусь как белка в колесе. Мне нужен тот, кому можно поручить часть работы». И что он делает? Он нанимает очередного мальчика на побегушках, а значит, у него снова прибавляется работы, поскольку в его распоряжение поступил еще один подчиненный.

Нанимайте людей, которые готовы выполнять порученную работу, и доверяйте им эту работу, если хотите облегчить себе жизнь. Мальчики на побегушках не смогут вас разгрузить. Нанимайте A, E и I, которые будут дополнять вас. Научитесь доверять им и уважать их, несмотря на то что их стиль отличен от вашего.

Не все, кто работает в поте лица, поступают правильно

Производитель оценивает себя по напряженности своего труда. Для P-типа трудиться в поте лица — значит производить результаты. Когда у P возникает проблема, он делает вывод: «Мы трудились недостаточно усердно».

Мне приходилось работать с компаниями, во главе которых стоит P-президент. Такой руководитель твердит: «Беда компании в том, что люди работают спустя рукава. Если бы они приходили на работу пораньше и уходили попозже, мы бы решили эту проблему». Такой взгляд типичен для P: все очень просто, только черное и белое. «Если бы они работали больше, они добились бы успеха, это ясно как день. Пусть вкалывают на всю катушку, и делают, что им говорят!»

Но не исключено, что, стараясь изо всех сил, ваши подчиненные занимаются не тем, чем нужно. Как это определить? Наблюдаете ли вы за их работой? Регулярно ли проводите собрания и обсуждаете текущее положение дел? Выявляете ли проблемы? Не навязываете ли людям скоропалительные решения?

Перестаньте подгонять своих подчиненных и заставлять их работать, не разгибая спины. Подумайте, как подойти к делу более разумно. Усердие — это еще не все.

«Делай, как я» — не метод обучения. Наймите того, кто будет обучать персонал

Производитель стремится выполнить всю работу сам и крайне неохотно учит своих подчиненных. Это обучение редко носит систематический характер. «Слишком долго, — говорит он. — Займемся этим позднее. Беритесь за дело и учитесь на собственном опыте».

Он считает, что подчиненные учатся, подражая его примеру, как подмастерье учился у мастера: «Посмотрите, как это делаю я. Видите? Повторяйте за мной. Отлично. Теперь вы все умеете».

«Почему они такие безынициативные? — сетует P. — Кто учил меня? Да никто! Я дошел до всего своим умом! Почему они не учатся? В нашей работе нет никаких секретов — знай делай свое дело. Если человек старается по-настоящему, он справится играючи».

Сам он тоже не любит учиться. Он считает, что слишком занят, чтобы ходить на занятия. Он откладывает их до бесконечности и при любой возможности: завтра, завтра, завтра. Он посещает занятия лишь по принуждению.