Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 69

Разновидность Разработчика-одиночки можно часто встретить в строительной отрасли и в инвестиционных банках. Люди этого типа получают лучшие условия по сделкам, знают, как добиться своего, могут организовать работу. Но все это ненадолго. Когда сделка завершена, команды не остается. Уход из компании руководителя такого типа может поставить коллектив в сложное положение.

Руководитель этого типа добивается успехов только как интегратор и предприниматель. Он может быть убедительным продавцом или заурядным политиком. Хотя он обладает творческими способностями и умеет приспосабливаться, его не волнуют последствия собственных усилий: у него нет качеств производителя Р.

В политике Демагог определяет, какие идеи будут поддержаны избирателями, и берет их за основу собственной программы. Но у него нет системы, чтобы помнить обо всем, что обещал (отсутствие А), нет и способностей выполнить обещания (отсутствие Р). Он опирается на предпринимательские способности, чтобы найти идею (только идею), которая объединила бы людей.

Демагог будет давать безответственные обещания. Никому не понятно (и ему в первую очередь), что может получиться на деле. Его цель – вызвать интерес и воодушевление и обеспечить себе поддержку. Его волнуют только результаты ближайших выборов. После все как-нибудь образуется само по себе.

Демагог отличается от Поджигателя (00E0) тем, что он создает идеи не просто для удовлетворения собственного эго. Он прислушивается к пожеланиям людей, пытается понять, чего они хотят и ждут. Качества I позволяют ему различить скрытые течения в обществе или коллективе; способности типа Е помогают стать выразителем интересов этих течений. Он дает обещания, которые люди хотят услышать. В отличие от Суперпоследователя, который может объединить только небольшую группу, так как все держится на его личном участии, Демагог может объединять людей посредством своих идей, без непосредственного личного участия.

Есть и еще одно различие между Демагогом и Поджигателем. Подчиненные Поджигателя не идут за ним, хотя и утверждают обратное. Те же, кто работает на Демагога, так очарованы его планами и обещаниями, что готовы на все ради него.

Подчиненные Демагога вынуждены пройти через эмоциональный «контрастный душ». В присутствии Демагога его идеи кажутся подчиненным увлекательными и совершенно правильными. Как только он уходит, подчиненные начинают думать, с чего же начать и что делать: «Чего именно он хочет от нас?» Демагог сказал подчиненному именно то, что тот хотел услышать, и вдохновил его на достижение чего-то – но вот чего?

В Мексике такого лидера называют Алка-Зельтцер. Он облегчает вам жизнь, но только на несколько часов. Потом вы опять почувствуете себя неважно. Bell называет лидера такого типа Артистом (Performer) ^{70}.

Обычно Артист – это прекрасный управленец и отличный политик. Он в совершенстве овладел приемами поведения в обществе. Артист – человек крайне динамичный, он часто делает несколько дел одновременно. Белл утверждает, что, «чтобы достичь таких успехов, Артист развивает в себе умение манипулировать другими». Он умеет создать видимость участия, выговорить для себя особые условия, сотрудничать с теми, кто успешен, пользоваться плодами славы, раздавать комплименты.

Давайте посмотрим, что происходит, когда Демагогу приходится работать с другими управленцами. Одна из потенциально опасных комбинаций – руководитель-Демагог (00EI) и Рабовладелец (PA00) в качестве подчиненного. Демагог предполагает, что его подчиненные будут абсолютно и безоговорочно поддерживать все его идеи. Рабовладелец ищет возможности «сделать все как надо», и он готов стать верным и покорным исполнителем.

Однако идеи и приказы Демагога слишком общи, а Рабовладелец нуждается в четких указаниях. В такой ситуации подчиненный просто действует в соответствии с собственным пониманием. Демагог не видит тут никакой проблемы – его вообще не интересует, чем заняты сотрудники. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие просто от того, что кто-то полностью поддерживает его идеи и готов их исполнять. Тем временем лишенный творческого подхода Рабовладелец совершает фатальную ошибку.

В результате может сложиться ситуация сродни скандалу Уотергейт. Никсон стоял во главе Белого дома; Халдеман и Эрлихман были у него в подчинении. Никсон прекрасно знал, что он должен делать в качестве руководителя государства (E), он стремился завоевать признание окружающих (I) – об этом свидетельствовала его негативная реакция на критику в прессе. Он окружил себя несколькими Рабовладельцами (Халдеман, например), которые были готовы слепо ему служить. В результате сложилось чудовищное непонимание: указания руководителя 00EI были слишком общими, подчиненные PA00, не обладающие ни реальным видением (E), ни этикой, стоящей за Р, интерпретировали распоряжения по-своему.

Таким образом, существуют работающие и неработающие комбинации типов руководителей. Союз PA00 и 00EI мы считаем особенно опасным. А вот комбинация PaEi и pAeI может неплохо работать, особенно если pAeI не против второстепенной роли. Больницы, оперные труппы, театры, университеты часто управляются именно такими парами руководителей.

Руководитель этого типа генерирует идеи, объединяет людей вокруг них, создает систему для реализации идей. Однако система не производит никакого результата. Люди идут за Ложным лидером и выполняют предписанные им задачи, но обещания руководителя так и не становятся реальностью, поэтому подчиненные постепенно перестают ему верить. Ложный лидер организует и объединяет, но все заканчивается провалом.

Типичными Ложными лидерами можно считать коммунистических вождей. Их цели (Е) могут казаться гуманистическими и привлекательными, но результат оказывается чудовищным (отсутствие Р).

Человек может лишиться качеств типа Р в процессе работы, например увлекшись властью и потеряв связь с обществом. Или пытаясь «воевать по карте», не принимая в расчет информацию с реального поля боя, как делал Гитлер. Без достаточной информации Р оказывается бесплодным.

Ложным лидером может оказаться менеджер, которого назначили спасать умирающий бизнес. От такого человека ожидают почти немедленных результатов, все смотрят на него как на спасителя. Он может быть ориентирован на достижения, но все же качеств Р оказывается недостаточно – может быть, потому, что он еще недостаточно понял технологию своей новой компании или специфику ее рынка. Без ноу-хау его стремление к результату ничего не дает. Он превращается в Ложного лидера. Люди ждут от него слишком многого и не дают времени, и ожидания эти не оправдываются. Такой человек может быть великолепным предпринимателем, администратором и интегратором, но он просто не понимает, что должен сделать.

Существует масса примеров такого типа руководителей – стремящихся к успеху, хороших администраторов, предпринимателей, интеграторов, не обладающих достаточными знаниями в узкой области и не имеющих времени эти знания приобрести. Получается, что эти менеджеры не в состоянии добиться результата за отпущенный им срок.