Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 54

Аристократическая организация не в состоянии задать направление движения, а взрослеющей организации еще не хватает концентрации для того, чтобы создавать результат. Она оказывается слишком непредсказуемой, чтобы существовать в паре с «аристократом». В итоге руководство компании-покупателя принимает решение уволить менеджмент покупаемой компании. Если взрослеющей организации удастся привлечь менеджера типа PAEi, весьма вероятно, что через некоторое время он станет президентом аристократической организации. Если же взрослеющая организация окажется с руководителем типа pAei во главе, он лично вполне впишется в стиль аристократической организации (pAeI), но ни одна компания в итоге не выиграет от слияния. В долгосрочной перспективе слияние может оказаться бессмысленным, то есть не даст ожидаемого эффекта синергии.

Роль I в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой, чем прочие основные роли, потому что ее сотрудники работают посредством результата и на результат. В зрелой организации лишь межличностным отношениям уделяется минимум внимания. Тут принято считать, что значение имеют лишь бизнес-результаты и рыночные показатели. Соответственно, темп роста зрелой организации опережает ее собственную способность готовить руководителей. Компания начинает все больше нуждаться в системе управленческой подготовки и оценки менеджеров.

Прежде всего, зрелой организации требуется децентрализация, чтобы поддерживать темпы роста. Таким образом, основной задачей консультанта-«терапевта» становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры (чтобы дать возможность сотрудникам привыкнуть к новой системе) и тренинг управленческой команды (чтобы она могла справиться с новыми задачами).

Группы, получающие такие задания, состоят из тех сотрудников, которые впоследствии должны будут управлять вновь образованными подразделениями. Сроки выполнения заданий устанавливаются не слишком жесткими, но и не плавающими.

В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. Так как бизнес постоянно растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то.

Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя. Менеджмент стареет, продажи растут, штат увеличивается. Компания становится слишком «тяжелой».

Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что происходит вокруг.

Консультант должен помочь такой компании планировать будущее, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. Если при этом удается развить I, не нарушая I и А, появляется шанс создать организацию типа PAEI.

Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей. Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы как можно больше активизировать E.

В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.

Стабильная организация нуждается в «емкости» для E. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко – он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Аристократическую организацию нужно разбудить, вывести из «синдрома Финци-Контини». Первое, что я делаю, начиная работу с такой компанией, – провожу сессию групповой синергетической диагностики (Syndag™ ^[26]). На это требуется три дня. Syndag™ – это особым образом организованная работа в группе, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. После таких обсуждений группа начинает понимать серьезность проблем и необходимость перемен. Рабочие сессии Syndag™ необходимо проводить достаточно часто ^[27], чтобы люди видели, в каком состоянии находится организация, и могли сравнить это с желаемым положением дел. Консультант-«терапевт» должен постоянно обращать внимание клиента на проявления «синдрома Финци-Контини».

После того как команда осознала необходимость перемен, необходимо «нарастить Е-мощности» организации. Консультант дает задание проанализировать миссию организации; в этот момент применяется еще одна разработанная мной модель. Она помогает группе анализировать технологическую, политическую, экономическую, юридическую и физическую составляющую рабочего пространства организации. Все это позволяет группе оценить возможности и угрозы, перед лицом которых стоит организация.

Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, сотрудники компании проходят тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. В какой-то момент компания начинает все больше походить на рАEI, и у людей уже появляются сомнения в том, увидят ли они когда-нибудь результат всех этих изменений. Из своего опыта могу сказать, что в течение года такая децентрализованная организация становится PAEI.

Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников разных специальностей и разных уровней иерархии. Сроки выполнения заданий устанавливаются жестко, должно возникать чувство безотлагательной необходимости их выполнения.

В аристократическую компанию не рекомендуется приглашать нового менеджера с сильно развитой функцией E. В такой компании сотрудники представляют собой «общество взаимного восхищения»; основное внимание уделяется деталям и стабильности, а не росту. В таких условиях человеку с преимущественно предпринимательским подходом будет сложно выразить себя и стать творческим лидером. Гораздо легче в такой коллектив вольется менеджер типа PaEi или PaEI. PaEi имеет больше шансов на успех, так как он ориентирован на результат и работает на поставленную цель – именно в этих качествах нуждается аристократическая организация, именно они могут ее вдохновить. Сотруднику типа paEi для интеграции в аристократическую организацию придется действовать в обход системы.