Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 11

Cтраница 11

Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели PAEI. Что же происходит, когда предпринимательская функция подавляет все прочие управленческие роли (стиль 00E0)? При таком стиле управления менеджер целиком посвящает себя инновациям, нацеливаясь на каждую мишень, которая появляется у него на горизонте.

Для подчиненных такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у менеджера возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять.

Он пытается использовать всякую новую возможность, растягивая ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он приходит в компанию с новыми идеями и методами, пытаясь одновременно изменить «что» и «как» каждой задачи.

Если P000, или Одинокий рейнджер, похож на пожарника, то руководителя типа 00E0 можно смело назвать Поджигателем. И если у Одинокого рейнджера возникает язва, то это все из-за Поджигателя.

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он стремится достичь максимально быстрого эффекта – и добивается этого, вызывая кризис за кризисом.

Если такой человек управляет театром, репетиции нередко начинаются в последний момент, когда уже почти не имеет смысла репетировать. Творческий процесс происходит в спешке; люди вынуждены работать в две или три смены; важнейшие вопросы не решаются окончательно до самого начала спектакля. Сотрудники, которым нравится действовать в хорошо структурированной среде, окажутся совершенно сбитыми с толку, работая с таким начальником.

Поджигатель вряд ли хорошо понимает, на что способны его сотрудники. Он огорчается, когда цели не достигнуты «вчера». Его собственный творческий заряд так его вдохновляет, что он не в состоянии спокойно реагировать на работу с меньшей отдачей.

Подчиненные очень быстро понимают, что просить у Поджигателя помощи в решении им же поставленных задач бесполезно. Стоит им только обратиться к своему начальнику с вопросом, как он, вместо того чтобы разобраться, в чем причина затруднения, просто меняет все задание и одновременно нагружает подчиненных еще и новыми задачами.

Подчиненные одинаково избегают как Бюрократа, так и Поджигателя, но по разным причинам. Подчиненные Бюрократа недовольны потому, что их начальник все время говорит им, чего не нужно делать. Подчиненные Поджигателя предпочитают не сталкиваться со своим начальником лишний раз потому, что он постоянно дает им новые и новые задания, забывая о предыдущих, которые и так уже занимают все время.

Даже благожелательно настроенным подчиненным очень сложно следовать указаниям и инструкциям Поджигателя. Обычно задания не формулируются конкретно – у него есть общая идея, но он не намерен тратить время на детали; это он оставляет исполнителям. Анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом, отлично иллюстрирует этот стиль руководства.

Во время Первой мировой войны союзники не могли справиться с немецкими подводными лодками. Было решено пригласить консультанта. Консультант изучил ситуацию – и рекомендовал нагреть океан до 80 градусов. Он объяснил, что это заставит немцев поднять лодки на поверхность, и тогда их легко будет уничтожить. Руководству флота идея понравилась, но было непонятно, как нагреть воду в океане. Консультант ответил так: «Моя задача – планировать. Все остальное – техника. Я предложил отличный план, а вы теперь разбирайтесь с деталями».

Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

Организация, которой управляет Бюрократ, может достичь целей, несмотря на его действия, потому что сотрудники находят способы обойти начальника. Но чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Пока Поджигатель занят тем, что старается занять других, компания движется в никуда. Поджигатель слишком часто меняет задачи, и его подчиненные перестают поддерживать его. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

Организацию можно рассматривать как цепь взаимосвязанных шестеренок. Руководитель – это большая шестеренка с массой зубцов по окружности. Его подчиненные – это шестеренки меньших размеров. Как только «большое колесо» чуть-чуть поворачивается, маленьким приходится поворачиваться гораздо сильнее.

^{«Что дальше?» Художник МакКалистер, 1976.}

^{The New Yorker Magazine, Inc.}

Поджигатель – большая шестеренка – часто меняет направление движения в то время, когда меньшие шестеренки находятся в движении. В какой-то момент сцепление между шестеренками нарушается, и большое колесо продолжает вращаться уже в одиночестве. Отсюда и типичная фраза Поджигателя: «Тут ничего не делается до конца». К сожалению, он не осознаёт, что именно он и есть причина сбоев в работе.

Об управленческом стиле руководителя можно многое сказать, посмотрев на поведение его подчиненных. На собрании, где Поджигатель излагает очередные идеи, его подчиненные время от времени переглядываются с хитрой ухмылкой. Они вовсе не собираются делать то, что говорит их начальник. Да и зачем? Большое колесо скоро сменит направление движения.

Подчиненные Поджигателя уже знают, что его не нужно воспринимать слишком серьезно. Задачи, которые он ставит перед сотрудниками, не обязательно выполнять – очень скоро он передумает. Его подчиненные также отлично знают, что не нужно сразу отказываться от поручений – Поджигатель настолько отождествляет себя со своими идеями, что любое возражение воспринимает, как личную критику. Подчиненные не видят смысла выполнять задания Поджигателя, но и отказаться от них напрямую не могут. Они находят такой выход: получить задание, не сделать ничего серьезного для его выполнения и потом найти убедительную отговорку – то есть изображать сотрудничество, вовсе не собираясь сотрудничать на самом деле. Подчиненные Поджигателя всегда объясняют, почему задание невозможно было выполнить, не упоминая причин, по которым этого не нужно было делать.

Подчиненные Поджигателя должны быть на рабочем месте до его прихода; они уходят сразу после него. Если Поджигатель где-то рядом, они притворяются, что заняты самым важным для него в данный момент проектом. В компаниях, которыми руководит Поджигатель, вице-президенты могут сидеть в своих кабинетах, не делая ровным счетом ничего, дожидаясь, когда начальник уйдет и они тоже смогут отправиться по домам. Когда Поджигатель заглядывает к кому-то из подчиненных с вопросом: «Как дела?» – отвечать нужно: «Занят, занят, занят». (Если кто-то из подчиненных покажется недостаточно занятым, Поджигатель тут же найдет ему несколько задач.)