Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 59

Если в напряженной ситуации вы назовете человека уменьшительным

именем, ваш тон может стать или показаться снисходительным или пренеб-

2

режительным ²⁵.

Но вот что любопытно. Когда вы обращаетесь к человеку по имени, агрессивный тон исчезает. Не знаю, почему так происходит, но я проверил свое наблюдение в 48 странах, и везде этот метод срабатывает. Даже если вы разгневаны и говорите достаточно резкие вещи, стоит вам назвать следующего оратора по имени, передавая ему слово, ваш тон тут же станет спокойным и бесстрастным, без тени враждебности, а это — отличный способ разрядить обстановку.

Но еще более важно, чтобы вы обратились к первому, кто поднял руку справа от вас. Не просто к первому, кто поднял руку, а к тому, кто сидит справа. Это значит, что тем, кто поднял руку раньше, придется подождать.

Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и толерантность, что на бихевиористском уровне интерпретируется как доверие и уважение к другим ораторам.

Кроме того, такой метод не позволяет (Е) хозяйничать на собрании. Нередко (Е) начинает говорить, не обдумав того, что хотел сказать, и перебивает других, в то время как (А) ждет своей очереди. Если не ввести подобные правила, (А) так и не удастся вставить слово. Это правило гарантирует, что принять участие в дискуссии сможет каждый.

Когда я вижу, что атмосфера на собрании накаляется и люди начинают перебивать друг друга, я притормаживаю процесс, чтобы охладить пыл участников. «Стоп! Железные правила», — кричу я. По правде сказать, обычно меня опережает кто-нибудь из присутствующих. «Правила Адизеса, правила Адизеса!» — кричит он, и все прекращают спорить, перебивая друг друга, делают глубокий вдох и ждут, когда придет их черед говорить.

Еще одно правило: собрание начинается вовремя. Опоздавшему назначается наказание. За каждую минуту опоздания он делает десять отжиманий или платит десять долларов штрафа. Люди могут определить любую необидную меру наказания на свое усмотрение.

Следующее правило: никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписывания бумаг. Никаких преждевременных уходов. Покинувшим заседание запрещено возвращаться обратно.

Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут. Я считаю, что если оно будет более длительным, это не позволяет людям сохранять быстроту реакции и работоспособность.

Применять «железные правила» непросто. Они приводят в негодование большинство менеджеров. Зная это, прежде чем вводить правила, я обычно устраиваю групповую дискуссию на тему «Что мешает проведению собраний?» Если вы спросите людей, почему они так их ненавидят, вам непременно скажут, что от собраний нет никакого толку, иначе говоря, они неэффективны. Но почему они неэффективны? Потому что люди приходят и уходят, перебивают друг друга, не слушают выступающих и т. д.

После такой дискуссии я рассказываю о правилах Адизеса и записываю их на доске. Я предлагаю присутствующим взглянуть на них и обсудить, что дадут эти правила для решения перечисленных проблем. Чрезвычайно важно заставить людей их соблюдать: если вы не будете строго следить за наказанием нарушителей, в скором времени все перестанут считаться с правилами, а заодно и с вами.

Любопытно, что применение этих правил требует принуждения и вызывает у людей обиду и негодование. Но разве не они сами говорили о том, что проведению собраний мешает отсутствие правил, и жаловались, что участники собраний опаздывают, уходят раньше времени, перебивают и не слушают друг друга? Почему же теперь они возмущаются правилами, которые не допускают подобного?

Размышляя над этой проблемой, я пришел к выводу: людям хочется, чтобы правилам следовали другие, а не они сами. Именно отсюда проистекает дефицит уважения и именно поэтому приходится принуждать людей к соблюдению правил, несмотря на возмущение, которое они вызывают.

Когда мы приступаем к работе, я нередко (и, честно говоря, умышленно) нарушаю правила первым. А значит, мне первому приходится заплатить штраф. «Я подчиняюсь этим правилам, как и любой другой», — говорю я. Это задает верный тон, что очень помогает в дальнейшем.

И все же всегда находится тот — чаще всего ^)-тип, — кто отказывается платить штраф за нарушение правил. Он может опоздать на собрание, но когда его просят заплатить штраф или сделать отжимания, возмущенно отвечает: «Я занимался продажами и не желаю платить штраф только потому, что выполнял свою работу, за которую мне платят деньги».

В подобной ситуации я не спорю. Я достаю бумажник и плачу штраф за нарушителя сам. Это приводит его в такое смущение, что больше он не нарушает правил. Тем временем я объясняю, что будет, если мы начнем искать отговорки, которые позволяют нарушать правила. Сколько времени уйдет на то, чтобы решить, какие причины уважительные, а какие нет?

Особенно трудно принять правила только что созданным компаниям и компаниям на стадии «давай-давай», где доминирует ^)-функция, а первую скрипку играют ^-менеджеры. Но подобно детям, производители (как и носители прочих стилей) должны понимать, что всему есть предел. Я заметил, что, признав «железные правила» поведения на заседаниях, люди переносят свое уважение к правилам на принятие решений и прочие ситуации: они начинают придерживаться бюджета, доводить до конца принятые решения и соблюдать свои обязательства.

Действительное, желаемое и требуемое

На собрании, в котором участвуют носители разных стилей, я непременно добиваюсь того, чтобы во имя ясности слова, обозначающие действительное, желаемое и требуемое, употреблялись так, как их понимает (P), то есть в буквальном смысле.

Если на собрании вы внимательно прислушаетесь к тому, что говорят люди, вы обнаружите, что они беспрестанно путают действительное, желаемое и требуемое. Не решаясь сказать вызывающее: «Я этого хочу», выступающий говорит: «Нам следует это сделать». Но проанализировав, что он имел в виду, вы поймете, что на самом деле речь шла о том, что он хочет сделать, и необходимость здесь ни при чем.

Поэтому я настаиваю, чтобы, говоря на собрании о желаемом, люди использовали слово хочу, а не слово следует. Слово следует нужно приберечь на тот случай, когда речь пойдет о том, что необходимо сделать, поскольку этого требует ситуация. Это слово не имеет отношения к тому, что вы хотите.

Так, если представитель высшего руководства заявляет: «Мы — лидеры в своей отрасли», ему лучше перейти на ^^язык. Если его компания не лидер, он должен сказать: «Мы хотим стать лидерами в своей отрасли, но пока не добились этого. Чтобы наша компания стала лидером, нам

следует...»

Вопросы, сомнения и возражения