Стратегический маркетинг - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 45

Cтраница 45

Один из главных уроков, который следует вынести из нашего исследования, – это тот факт, что опросы клиентов могут быть простыми. Самые простые опросы – в которых заданы правильные вопросы – могут позволить руководителям распространять информацию внутри компании своевременно, так что на нее легко реагировать. Слишком многие современные опросы, выясняющие уровень удовлетворенности потребителей, содержат сложную информацию, которая устаревает на месяцы к тому моменту, как доходит до менеджеров. Желаем удачи менеджерам филиалов, которые пытаются помочь сотрудникам понять шкалу, полученную в результате сложного увесистого алгоритма, основанного на ответах анонимных клиентов (многие из которых отвечали на вопросы тогда, когда этот сотрудник еще здесь не работал).

Сравните этот сценарий со сценарием, когда менеджер представляет сотрудникам цифры за прошлую неделю (или вчерашний день), показывая проценты (и имена) покупателей филиала – промоутеров, пассивно удовлетворенных и недоброжелателей, – а затем ставит перед коллегами рабочую задачу: «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Поставлена четкая, выполнимая и мотивирующая цель.

Короче говоря, программа отклика клиентов должна восприниматься не как «маркетинговое исследование», но как действующий инструмент управления. И вновь вспомните о предприятии Enterprise Rent-A-Car. Начальным шагом в разработке текущей системы компании было определение способа отследить лояльность – измеряя качество услуг с точки зрения потребителя. Первая попытка реализации этого способа представляла собой длинный нудный опрос, в который входили вопросы всех, кто участвовал в составлении черновика анкеты. Этот опрос смог охватить только среднее качество обслуживания на региональном уровне – интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть шкалу по каждому отдельному филиалу, чтобы иметь понятные цифры. Со временем количество вопросов в анкете было резко сокращено, а вопросы пересмотрены; это упростило процесс упорядочивания ответов и позволило компании публиковать ежемесячные результаты по филиалам практически сразу же после сбора данных.

Затем компания начала исследовать взаимосвязь между ответами покупателей и их действительными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise узнала о ценности энтузиастов. Покупатели, ставящие высшие баллы за свой опыт арендования автомобилей, в три раза чаще были готовы вновь брать машину в аренду, чем те, кто присудил компании Enterprise второе место. Когда покупатель давал нейтральный или негативный отзыв, маркируя себя как потенциального недоброжелателя, интервьюер просил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который научен извиняться, находить корни проблемы и решать ее.

Система измерения стоит более $4 млн в год, но компания достигла такого значительно прогресса в построении лояльности клиентов, что ее руководство считает эту сумму одной из лучших своих инвестиций. Новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. В действительности, некоторые менеджеры филиалов (возможно, взяв пример с автомобильных дилеров) пытались манипулировать системой для собственной выгоды. Компания Enterprise отреагировала на это, начав искать «игроков» – например, убеждаясь, что телефонные номера неудовлетворенных клиентов не изменились, затрудняя мониторинг, – и наказывать их.

Несмотря на успех системы, главный директор предприятия Энди Тейлор чувствовал, что чего-то не хватает. Оценки филиалов улучшались недостаточно быстро, сохранялась большая пропасть между регионами-отличниками и отстающими. Оценка Тейлора: «Нам нужно действовать оперативно». Тогда команда менеджеров решила, что менеджеры на местах не получат продвижения до тех пор, пока их филиал или группа не будет соответствовать среднему баллу компании или не превзойдет его. Если задуматься, это довольно радикальная идея: по сути, дать покупателям право вето, ограничив власть менеджеров награждать сотрудников, продвигая их по службе и повышая зарплату. Строгое выполнение этой простой системы взаимодействия с клиентами имело явственное воздействие на бизнес. С ростом баллов в опросе росла и компания Enterprise в сравнении со своими конкурентами. Тейлор называет связь потребительской реакции с вознаграждением для сотрудников одной из самых важных причин того, что компания Enterprise продолжила расти и в то же время бизнес стал более крупным и, пожалуй, более зрелым.

Если процесс сбора откликов потребителей и последующая работа с ними так просты, почему компании этого не делают? Я не хочу показаться слишком циничным, но, возможно, исследовательские фирмы, администрирующие текущие потребительские опросы, знают, что они получат очень небольшой доход, если опрос будет таким простым. Сложные индексы лояльности, основанные на десяти или более характерных вопросах, нагруженные секретными счетными функциями, просто представляют собой более выгодный товар для фирм, разрабатывающих опросы.

Компании, занимающиеся исследованием рынка, обуревает еще более глубокий страх. С появлением электронной почты и аналитического программного обеспечения ведущие компании могут и вовсе обходить исследовательские фирмы стороной, сокращая расходы и улучшая качество и своевременность отклика потребителей. Эти новые инструменты позволяют компаниям собирать отклики потребителей и отчитываться о результатах в режиме реального времени, направляя их непосредственно сотрудникам и менеджерам. Под угрозой оказываются и отделы маркетинговых исследований внутри компаний, чье влияние обычно основано на контроле и интерпретации данных потребительских опросов. Маркетинговые отделения, работая с опросами, по понятным причинам фокусируются на областях, которые они могут контролировать: имидж бренда, цены и свойства продукта. Но готовность покупателя рекомендовать компанию другу исходит из того, насколько обходительны были сотрудники, работавшие с ним, что в свою очередь определяется всеми функциональными областями, имеющими связь с клиентским опытом.