Стратегический маркетинг - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 44

Вопрос «порекомендовал бы» не был наилучшим прогнозом из возможных в каждом отдельном случае. В некоторых ситуациях он был просто неактуален. Например, в случае с некоторыми IT-компаниями продавцов обычно выбирали руководители компании, а их, как правило, не было в публичном списке электронных адресов, которые мы использовали для изучения покупателей. Вопрос к пользователям системы, порекомендовали бы они систему коллеге или другу, кажется несколько абстрактным, поскольку в этом вопросе у них нет выбора. В таких случаях вопросы об «образцовых стандартах» и «заслуживает ли лояльности» могут дать лучший прогноз.

Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы» также не мог предсказать относительный рост в отраслях, где доминируют монополии или почти монополии, то есть у потребителей небольшой выбор. Например, в городской телефонии или кабельном телевидении показатели роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, насколько хорошо поставщики обращаются со своими клиентами. И в отдельных случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем мог бы предсказать процент их промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей наличие клиентов-энтузиастов, готовых рекомендовать компанию, оказывалось критическим для роста. (Чтобы вычислить ваше число промоутеров, воспользуйтесь врезкой «Букварь о промоутерах».)

Битва за рост среди провайдеров интернет-обслуживания – AOL, MSN и EarthLink – актуализирует наши открытия. Долгие годы лидер рынка, компания AOL, агрессивно занималась захватом новых клиентов и в процессе также приобрела немало недоброжелателей. Но компания уделяла мало внимания тому, чтобы превратить этих новых клиентов в лояльных промоутеров. Обслуживание клиентов страдало, доходило до того, что потребители не могли найти номер телефона, по которому они могли связаться с представителями компании, чтобы получить ответы на свои вопросы или решить технические проблемы.

На сегодняшний день компания AOL пытается расти. Несмотря на то что количество потребителей AOL достигло пика – 35 млн, ужасающая смесь из промоутеров и недоброжелателей в итоге препятствовала дальнейшему развитию компании. «Пожарный шланг» притока новых клиентов – многие из них были привлечены бесплатными тестовыми услугами – не мог справиться с утечками в потребительском ведре компании AOL. В 2003 году количество недоброжелателей превысило 200 000 пользователей в месяц. Расходы на маркетинг повысились, чтобы обеспечить приток, и эти траты, плюс крушение рекламных онлайн-акций, привели к сокращению денежного потока примерно на 40 % в промежуток между 2001 и 2003 годами.

К 2002 году, как показало наше исследование, 42 % клиентов компании стали недоброжелателями и лишь 32 % были промоутерами, давая компании процент клиентской лояльности в –10 %. Нынешняя команда менеджеров работает над этой проблемой, но это очень сложно, поскольку разочарованные клиенты, без сомнений, распространяют свое мнение о компании AOL среди членов семьи, друзей, коллег и знакомых.

Конкуренты AOL лучше справились с задачей завоевания промоутеров, и это отражается в их относительных показателях роста. Провайдер MSN вложил $500 млн в исследования, чтобы улучшить свой сервис путем внедрения различных функциональных усовершенствований, такие как фильтры спама и улучшенные программы родительского контроля (отслеживающие пребывание детей в Интернете). К 2003 году количество промоутеров провайдера MSN достигло 41 % относительно всей их клиентской базы в сравнении с количеством недоброжелателей, составляющих 32 %.

И это дало компании процентное соотношение промоутеров 9 %. Провайдер EarthLink сумел практически сравниться со счетом MSN за этот период времени, продолжая вкладываться в надежность своих телефонных соединений (сводя к минимуму раздражение клиентов, возникающее от сигналов «занято» и от срывов связи) и делая доступной телефонную поддержку.

Опыт провайдера AOL ярко показывает, как глупо стремиться к росту коротким путем – например, массированно снижая цены, вместо того чтобы взращивать подлинную лояльность своих клиентов. Также их опыт демонстрирует разрушительный эффект, который оказывают на бизнес недоброжелатели и сарафанное радио в их исполнении, – оборотная сторона рекомендаций, которые клиенты дают своим друзьям. Восстановление поврежденной репутации требует от компании создавать невероятно привлекательные предложения, которые убедят скептически настроенных покупателей попробовать продукт или услугу, и сами по себе такие инициативы уже предполагают значительные траты.

Более того, наличие недоброжелателей – и даже потребителей, которые лишь пассивно удовлетворены, а не являются лояльными энтузиастами, – обычно негативно сказывается на сотрудниках и увеличивает затраты на сервис. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность – возможность добавить к списку своих покупателей еще одного промоутера, еще одного продавца, которому не нужно платить зарплату и который будет рекламировать ваш продукт или услугу и способствовать росту вашей компании.