Методы принятия решений - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 9

3. Имели ли место разногласия внутри группы, которая вносит предложение? Если да, были ли они адекватно изучены? Согласно многим корпоративным культурам команда, представляющая предложение высшему руководству, должна быть (или казаться) единодушной. Иногда это действительно так, но единство может быть и «фальшивым», созданным лидером команды, или стать следствием группового мышления – тенденции минимизировать конфликты, сосредоточиваясь на решении, потому что в этом случае члены группы чувствуют поддержку друг друга. Групповое мышление особенно вероятно в том случае, когда жизненный опыт и точки зрения членов команды очень схожи. Лизе, к примеру, стоит поинтересоваться, не выражал ли кто-нибудь из производственной команды сомнения или несогласие.

Независимо от причины, отсутствие разногласий в команде, решающей сложную проблему, должно настораживать. В долгосрочной перспективе главный топ-менеджер должен бороться за создание климата, в котором существенные разногласия видятся продуктивной частью процесса решения (и рассматриваются объективно), а не признаком конфликта между людьми (в этом случае они подавляются). В краткосрочной же перспективе при столкновении с предложением, в котором разногласия явно были заглушены, принимающему решения нужно выбрать из нескольких вариантов действий. Так как провести опрос в другой группе для получения дополнительных вариантов часто бывает затруднительно, лучше всего будет осторожно вызнать у каждого из членов предлагающей группы его личное, отличное от группового, мнение, и как можно более детально (возможно, стоит сделать это при личной встрече). А мнения тех, кто мужественно переносил давление конформизма в процессе принятия решения, заслуживают особого внимания.

Вопросы, которые принимающим решения следует задать команде, вносящей предложения

4. Могли ли имеющиеся аналогии слишком сильно повлиять на оценку ситуации? Многие предложения имеют отношение к прошлым историям успеха, которые принимающему решение предлагается повторить, приняв предложение. Команда по развитию бизнеса, продвигающая идею поглощения Девешу, приняла такую позицию и использует пример недавней успешной сделки, чтобы заключить эту. Опасность, конечно, состоит в том, что аналогия может не настолько соответствовать текущей сделке, как кажется. Более того, использование всего одного или нескольких аналогичных кейсов почти всегда приводит к ошибочным заключениям.

При подозрении, что некое запоминающееся событие повлияло на мнение команды (вид когнитивного искажения, известный как иллюзия значимости), принимающий решение должен предложить команде исследовать альтернативные диагнозы. Это можно сделать, если запросить больше аналогий и тщательно проанализировать каждую из них, проверяя, насколько сравним этот кейс с текущим (более подробно о технике проведения подобного процесса под названием «предсказание по референтному классу» можно узнать в статье «Иллюзия успеха: как оптимизм вредит управленческим решениям» Дэна Ловалло и Даниэля Канемана, HBR, июль 2003 года). Или же принимающий решение может просто посоветовать команде использовать более широкую выборку для сравнения. Девеш может попросить описать последние пять сделок (кроме упомянутой ими), которые имели что-то общее с обсуждаемой сделкой.

5. Рассматривались ли реальные альтернативы? В правильном процессе принятия решения другие альтернативы рассматриваются в полном объеме, объективно и на основании фактов. Тем не менее и группы, и отдельные люди склонны создать одну правдоподобную гипотезу и затем искать только доказательства, ее подтверждающие.

Хорошая практика – настаивать на том, чтобы люди предлагали как минимум одну или две альтернативы основному сценарию и объясняли свои «за» и «против». Принимающий решение должен спросить: «Какие альтернативы вы рассматривали? На каком этапе отклонили их? Вы активно искали информацию, опровергающую вашу основную гипотезу, или только подтверждающие свидетельства, описанные в вашем итоговом предложении?»

В некоторых предложениях имеется формальный список «рисков и смягчающих действий» или набор неправдоподобных альтернатив, на фоне которых продвигаемый план выглядит привлекательно. Задача в том, чтобы авторы предложения искренне признались в своей неуверенности и стали бы по-настоящему заинтересованы в рассмотрении нескольких вариантов.

Так, Бобу следует подтолкнуть коллег из отдела продаж к выяснению неизвестных параметров, влияющих на их предложение. Команда может ненадолго предположить, что реакция конкурентов на тотальное снижение цен непредсказуема. В этом случае ей, скорее всего, захочется оценить другие варианты, например программу целевого маркетинга, направленную на те покупательские сегменты, в которых у компании есть конкурентное преимущество.

6. Если бы вам пришлось принимать такое решение еще раз через год, какая информация вам бы понадобилась и нельзя ли получить ее в большем объеме сейчас? Один из важных моментов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры при рассмотрении предложения, – это утверждение: «есть только то, что вы видите». Из-за того что мозг конструирует связную картину из имеющихся фактов, заделывая в ней дыры, мы склонны упускать из виду недостающие детали. Например, Девеш находил предложение поглощения убедительным, пока не осознал, что не видит результата правовой экспертизы в портфолио поглощаемой компании – возможно, не самое важное дело, если поглощение проводится впервые для получения новых клиентов, но довольно критичное, когда речь идет о расширении линии продукции.

Чтобы заставить себя проверить данные на адекватность, профессор Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман предлагает задавать вопросы, указанные выше. Во многих случаях данные недоступны. Но все же иногда обнаруживается полезная информация.

Списки, в которых указано, какая информация релевантна для конкретного типа решений, также полезны. Девеш, в свою очередь, мог воспользоваться своим опытом рассмотрения предложений о поглощении и составить список данных, которые необходимо собрать для каждого отдельного типа сделки, проводимой его компанией, например поглощения новой технологии или покупки доступа к новым клиентам.

7. Знаете ли вы, откуда взяты цифры? Целенаправленное изучение ключевых цифр в предложении поможет принимающим решение избавиться от эффекта привязки. Вот необходимые вопросы: какие цифры в этом плане точные, а какие – приблизительные? Были ли приблизительные результаты получены путем корректировки других данных? Кто внес первое число в таблицу?

При принятии деловых решений проявляются три различных типа эффекта привязки. В классическом случае используются начальные приближения, которые обычно являются наиболее вероятными предположениями, и их точность не проверяется. Команда, вносящая предложение для Лизы, к примеру, использовала интуитивную оценку важного ценового компонента проекта капитальных инвестиций. Еще чаще приблизительные значения основываются на экстраполяциях из истории, как это было с Девешем, когда его команда спрогнозировала продажи целевой компании, нарисовав прямую линию. Это также было проявлением эффекта привязки: не всегда можно предположить, как продолжатся линии тренда. И, наконец, некоторые привязки явно умышленны, например когда покупатель устанавливает низкий порог торгов. Ловушка привязок в том, что люди часто считают, что могут пренебречь ими, хотя на самом деле это не так. Судьи, которых просили бросить кости перед вынесением (к счастью, не настоящего) приговора о тюремном заключении, конечно, отрицали, что кости повлияли на их выбор, но анализ их решений показал, что все было именно так.