Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - читать онлайн книгу. Автор: Альфи Кон cтр.№ 90

• Это именно диалог, возможность обмениваться идеями и задавать вопросы, а не серия суждений об одном человеке, высказываемых другим. В эффективных школах, например, аттестации учителей предназначены для того, чтобы «установить причины выявленных достоинств и недостатков, причем педагоги во время аттестации на равных участвуют в поиске возможных решений» ^[659].

• Это процесс непрерывный, а не ежегодное или квартальное мероприятие.

• Во время аттестации никогда не составляются никакие относительные рейтинги и сотрудников не ставят в положение конкурентов.

• Что самое важное, аттестация полностью отделяется от решений о размере вознаграждения. Обратную связь, предоставляемую сотрудникам в качестве помощи для улучшения их работы ^[660], категорически не рекомендуется усложнять или сочетать с попытками контроля в виде предложения (или отзыва) поощрений.

«Использовать любого рода аттестации как основу для награждения – это чистой воды катастрофическая ошибка», – отмечает консультант Питер Шолтес ^[661]. Такое же предостережение еще в 1960-х годах высказал Герберт Мейер, заметив, что «глупо отводить менеджеру двойственную роль, когда он служит консультантом (который помогает кому-либо повысить результативность работы) и одновременно выступает как судья, который выносит решение о зарплате того же самого сотрудника…» ^[662]. Приведу мнение и из третьего источника:

«Когда вознаграждение связывается с аттестацией… обмен между начальником и подчиненным сосредоточивается не на выполнении работы, а на плате за нее, и это может только демотивировать. [Обсуждение] достижений и результативности работы в отсутствие перспективы, что этот критический анализ непременно повлечет за собой штраф или премию, [означает, что] скорее всего, общение происходит открыто и честно» ^[663].

Эта рекомендация не сводится к одной только мысли, что, когда начальники оценивают подчиненных, они не должны затрагивать денежный вопрос; смысл совета в том, что весь процесс предоставления обратной связи, оценки успехов сотрудников и составления планов должен быть полностью отделен от определения размера заработной платы. Если мы хотим, чтобы такие мероприятия были продуктивны, то не должны класть на чашу весов поощрения и наказания. На самом деле не имеет значения, насколько тактично проводится оценка результатов работы и насколько она конструктивна: в любом случае она примет контрпродуктивный характер, если то, что говорится при обсуждении, влияет на то, сколько заплатят сотрудникам.

Алан Блиндер, экономист из Принстонского университета, недавно подготовил к печати антологию исследований под названием Paying for Productivity: A Look at the Evidence («Плата за производительность: взгляд на доказательства»). Вот как он подытожил результаты исследований: «Изменение способа обхождения с сотрудниками может повысить производительность больше, чем изменение способа оплаты их труда» ^[664]. В этом есть смысл, поскольку, когда с сотрудниками обращаются достойно, у них возникает мотивация, а она, в свою очередь, повышает производительность ^[665]. Если у нас плохи дела с мотивацией и производительностью на рабочих местах, это как раз и может быть связано с тем, как там обращаются с людьми.

Когда рядовых сотрудников просят описать необходимые им условия работы или вдумчивых и опытных руководителей перечислить обстоятельства, которые они стараются создать, высказываются самые разнообразные предположения. Вместе с тем есть существенное совпадение в идеях и общее согласие, что люди, занимающие управленческие должности, обязаны делать следующее.

• Смотреть: не надо устанавливать плотный надзор за сотрудниками; присматривайтесь, какие проблемы требуют решения, и помогайте решать их.

• Слушать: подходите серьезно и уважительно к тому, что заботит или тревожит сотрудников, и старайтесь представить, как различные ситуации выглядят с их точки зрения.

• Разговаривать: давайте сотрудникам исчерпывающую обратную связь об их работе. Нужно, чтобы у них был шанс уяснить, что они делают правильно, узнать, что требуется улучшить, и обсудить, как им изменить положение к лучшему.

• Размышлять: тому, чей управленческий стиль заключается в использовании внешней мотивации, контроле поведения сотрудников или банальных рекомендациях усерднее трудиться и самим себя мотивировать ^[666], стоит серьезно задуматься, к каким долгосрочным последствиям могут привести подобные стратегии. И еще полезно спросить себя, откуда взялись эти стратегии. Если человек предпочитает в отношениях с другими пускать в ход силу своей власти или сам остро реагирует на контроль со стороны своего начальства, это поднимает вопросы, требующие серьезного внимания.

А самое главное – руководитель, когда он тверд в намерении создать сотрудникам условия, в которых они могут и желают трудиться с полной отдачей, должен уделять особое внимание трем основополагающим факторам. Их можно сокращенно назвать три «С» мотивации, и расшифровывается это так: сотрудничество, определяющее характер обстановки, в которой работают люди, содержание задач, а также пределы, в которых сотрудники пользуются свободой выбора в том, что и как им делать. В этой главе мы изучим эти три компонента. А в следующих я буду доказывать, почему было бы полезно рассматривать все, что происходит в школе и дома, через призму такой же модели.