Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - читать онлайн книгу. Автор: Альфи Кон cтр.№ 67

13. Поощрения ослабляют интерес к риску. «Если награда достаточно серьезна, люди будут делать только то, что от них требуют», – говорит один из сторонников программ оплаты по результату ^[477]. И теперь мы ясно видим, в чем проблема. Каждый раз, когда люди начинают думать, что могут получить за ту или иную работу, они сводят всю деятельность исключительно к необходимому минимуму. В такой ситуации человек менее склонен идти на риск или исследовать имеющиеся возможности, и это объясняет, почему у тех, кто стремится получить поощрение, все меньше проявляются творческие способности. Таким образом, как заметил Филип Слейтер, «заставляя людей гнаться за деньгами… мы получаем лишь гонку за деньгами. Использование их в качестве мотивирующего фактора приводит к падению качества деятельности, чем бы люди ни занимались» ^[478].

Одно дело, когда кто-то стремится к достижению наилучших результатов, и совсем другое, когда сотрудников заставляют думать лишь о результате (и о том, что они могут получить). Сообщите людям, что их доход будет зависеть от продуктивности или от позиции в общем рейтинге, и они сосредоточатся исключительно на цифрах. «Сотрудники станут делать все, что требуется, чтобы получить более высокую позицию в рейтинге, но это может вовсе не способствовать выполнению поставленных задач», – заметили двое аналитиков ^[479]. В таких ситуациях начинаются манипуляции с планом работ и графиком выполнения отдельных задач, и все ради того, чтобы получить награду ^[480]. Менеджеры по продажам могут манипулировать сроками реализации – откладывать выполнение заказа или обещать сделать все раньше, чем это вообще возможно, – чтобы претендовать на получение поощрения, рассчитываемого на основе данных о продажах за отчетный период. А могут тратить часы на анализ цифр, от которых зависит размер будущего бонуса ^[481]. Иногда сотрудники решаются на неэтичные поступки и незаконное поведение, и все из-за давления, которое создают программы поощрений ^[482].

В некотором смысле все эти игры с цифрами или попытки убедить клиента приобрести то, что ему не нужно, тоже можно рассматривать как рискованное поведение. Но мы-то хотим, чтобы люди брали на себя совершенно другие риски: были готовы исследовать новые возможности и стремились бы к росту качества результатов работы, а таких рисков люди стремятся избегать, если мотивированы обещанными поощрениями. К примеру, под влиянием внешних факторов мотивации мы менее склонны ставить себе сложные задачи. Вместо этого мы стараемся выбрать наиболее легкий путь, чтобы максимизировать вероятность быстрого получения награды.

Когда сотрудники участвуют в определении стандартов оценки результатов работы, как это бывает в организациях, где используется прием «управление по целям», предложенный Питером Друкером ^[483], «у них появляется мотивация устанавливать цели на как можно более низком уровне… чтобы максимизировать вероятность получения поощрения или более высокой позиции в рейтинге» ^[484]. Но проблема заключается не в том, что люди по природе своей ленивы или что им зря дают возможность определять стандарты для оценки результатов. (Вообще-то, «цели, определенные при участии сотрудников, оказываются выше, чем если они просто спускаются сверху» ^[485].) Проблема заключается в самом факте применения системы поощрений: люди ставят себе заниженные цели, потому что думают только о награде, которую есть шанс получить.

14. Поощрения ослабляют интерес к работе. Возможно, самая весомая причина, по которой система вознаграждений не дает ожидаемого результата, связана с явлением, которое я описал в главе 5: внешняя мотивация не только менее эффективна, чем внутренняя, но и ослабляет последнюю. Чем активнее руководитель призывает подчиненных думать, что они могут получить, если хорошо поработают, тем ниже их реальный интерес к этой работе. Это крайне неприятное следствие применения систем поощрений объясняет, почему вознаграждения приводят к снижению эффективности работы.

В начале 1970-х в журнале, посвященном организационному поведению, Эдвард Деси опубликовал работу, в которой доказывал, что поощрение людей за выполнение работы снижает их внутреннюю мотивацию к ее выполнению. Так как исследований в этой области было совсем немного ^[486], то вывод Деси мог показаться недостаточно убедительным и основанным на совпадении. Но «исследования неоднократно доказывали, что любая система оплаты по результату подрывает внутреннюю мотивацию» ^[487], хотя по большей части эти данные публиковались в изданиях, которые управленцы-практики не читают.