Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - читать онлайн книгу. Автор: Альфи Кон cтр.№ 61

Более того, «результаты работы любого сотрудника в значительной степени представляют собой следствие того, как его деятельностью управляют», – пишет Макгрегор. Таким образом, руководитель в каком-то смысле оценивает и собственную работу ^[427]. Когда рассматриваются индивидуальные результаты, чаще всего никак не учитывается, в какой степени они стали следствием обмена идеями и ресурсами с коллегами; влияние организации на них также не учитывается ^[428].

И последнее: даже если бы оценка результатов могла быть проведена адекватно и позволяла бы объективно рассмотреть успехи каждого сотрудника, то методы использования этих данных все равно оставались бы деструктивными, так что большой пользы от этого все равно не было бы. При индивидуальной оценке игнорируются не только взаимосвязи и взаимодействие сотрудников, она заставляет людей отказываться от сотрудничества в будущем. («Для чего я стану ему помогать, если смотреть потом будут только на мой личный результат?») Макгрегор пишет, что оценка результатов работы стимулирует «рационалистическое поведение, заставляет занимать оборонительную позицию, вызывает недопонимание [и] ощущение, что начальник несправедлив или просто капризничает» каждый раз, когда оценка оказывается не настолько высокой, как ожидал подчиненный ^[429].

Легендарный ученый, статистик и консультант в области менеджмента Эдвард Деминг ^[430], большой мастер парадоксальных формулировок, назвал систему, в которой оценка и поощрения основаны на индивидуальных заслугах, «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в западной цивилизации» ^[431]. Он добавляет также, что эта система «стимулирует ориентацию на краткосрочные цели, препятствует долгосрочному планированию, убивает командную работу, провоцирует соперничество и… неизбежно вызывает недовольство» ^[432]. К этому можно добавить лишь, что такая система оценки еще и несправедлива, ведь сотрудников делают ответственными за то, что на самом деле определяется системными факторами и находится вне пределов их личного контроля.

9. «Оплата не фактор мотивации» ^[433]. Если сотрудник не особенно заинтересован в том, что предлагается в качестве поощрения, это не страшно: вместо стереосистемы премируйте передовика путевкой на Гавайи, и проблема решена. Но что если вознаграждения даже в самой базовой форме, то есть в виде денег, не обладают той стимулирующей силой, которую большинство из нас им приписывает?

Деньги не должны становиться основной движущей силой человеческого существования, и об этом множество раз говорилось во все века и во всех культурах. В реальности же деньги и не представляют собой такую силу. Однако даже когда сам Деминг однозначно заявляет, что деньги не фактор мотивации, мы не готовы это принять или, по крайней мере, озадачены.

Разумеется, все мы хотим, чтобы нам за работу платили. В обмен на деньги мы сами получаем то, в чем нуждаемся или о чем мечтаем. И чем ниже зарплата или чем меньше у человека возможностей влиять на уровень своего дохода, тем больше его будут волновать финансовые вопросы ^[434]. В этом смысле деньги похожи на секс, как заметил Джеймс Болдуин ^[435]: мы начинаем о них беспокоиться, когда их не хватает. Поэтому можно уверенно утверждать, что каждому приходится зарабатывать себе на хлеб, и больше всего о деньгах беспокоятся те, у кого их мало ^[436].

Проблема заключается в том, что из этих несложных истин делаются сомнительные выводы. К примеру, отсюда вовсе не следует, что большинство из нас рассматривает свою профессиональную деятельность исключительно в категориях получаемых поощрений. За последние несколько десятилетий было проведено немало исследований, показывающих, что, когда людей просят предположить, что важнее всего для их коллег или подчиненных, большинство думает, что деньги – один из важнейших факторов. Но на вопрос «что важнее всего для вас» они отвечают совершенно иначе.