Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - читать онлайн книгу. Автор: Альфи Кон cтр.№ 28

Давайте представим, что в классе есть ученик, который постоянно опаздывает на урок или уходит в свои мысли, когда учитель что-то объясняет или рассказывает. Такое поведение может указывать на то, что ребенку не удается разобраться в предмете, хотя он и пытался, возможно, потому что не хватает знаний или навыков, или из-за того, как учитель излагает материал, или по каким-то еще причинам. Какой бы ни была реальная проблема, мы не решаем ее, если просто обещаем награду за пунктуальность и внимательность (или угрожаем наказанием). Если ученику не удастся показать более высокие результаты, награды он так и не получит, из-за чего с немалой вероятностью лишь больше отстранится и начнет считать себя неудачником.

Это же справедливо и в отношении ситуаций в профессиональной среде, причем независимо от рода деятельности. Внезапное падение качества работы сотрудника может быть связано с личными проблемами. Если человек систематически показывает весьма посредственные результаты, это может означать, в частности, что задача сформулирована неверно или в этой организации сотрудников делают ответственными за то, на что они не могут влиять. Устраивая балаган и пытаясь вовлечь в него коллектив («Расскажем, какие великолепные призы мы подготовили для тех, кто повысит эффективность своей работы!»), вы никак не решаете основной проблемы и не способствуете изменению ситуации. Часто для того, чтобы понять, что именно происходит, не нужно быть психологом: достаточно лишь приложить немного усилий в правильном направлении, а не просто размахивать перед сотрудниками пряником.

Вот еще пример, на этот раз из области социальной политики. Замечая, что подростки из бедных семей часто бросают школу, некоторые предлагают платить им дополнительно за регулярное посещение занятий, при этом сокращая пособия тем, кто бросает школу, и даже угрожая вовсе прекратить выплаты семьям, где родителям не удается заставить детей вернуться в школу. Не будем обсуждать сейчас этическую сторону подобной тактики ^[173]; меня удивляет неготовность разбираться с реальными причинами, по которым подросток, особенно из бедного района, может решить бросить школу. Вместо того чтобы анализировать системные причины бедности или непонимания пользы школьного образования, ответственные лица решают манипулировать поведением подростков с помощью кнута и пряника. И если семья серьезно нуждается, такие методы и правда могут заставить подростка на время вернуться в школу. Но основную проблему это, разумеется, не решает.

Некоторые бросаются раздавать или обещать поощрения просто потому, что им не терпится получить результат, пусть даже недолговечный: внимание таких людей сосредоточено на видимом результате, а более глубокие вопросы их волнуют значительно меньше. Другие же искренне считают, что все эти фундаментальные проблемы просто не важны. Основной принцип бихевиоризма, на котором часто и основывается решение о применении соответствующих стратегий, предполагает, что человек лишь сумма всех его действий. Измените поведение, и проблема решена. Один автор очень лаконично определяет бихевиоризм как «мешанину из внутренних мотивов и внешних проявлений» ^[174]. Но я говорю даже не о том, что теория бихевиористов неверна: я утверждаю, что ее применение непродуктивно. Отказываясь работать с основной причиной проблемы, мы оставляем ее нерешенной.

Я вовсе не утверждаю при этом, что те, кто использует поощрения, непременно так бесчувственны или недалеки, что не видят более существенных факторов или не хотят ими интересоваться. Учитель, используя журнал с оценками как инструмент угрозы (предполагая, что стремление получить пятерку или страх схватить двойку мотивирует), может при этом осознавать, что ребенок плохо учится из-за того, что в семье его унижают, и, возможно, даже собирается с этой проблемой разобраться. Моя цель – не обвинить всех, кто использует поощрения, а проанализировать возможные следствия этой ограниченной стратегии. Сами принципы поведенческой психотерапии предполагают исключение из рассмотрения факторов, которые могут оказаться важнейшими. На практике методы поведенческой терапии мешают тем, кто их применяет, даже обратить внимание на такие факторы. И это еще одна причина, по которой попытка мотивировать людей с помощью поощрений будет неэффективной стратегией.

Иногда поощрения повышают вероятность того, что мы станем действовать в соответствии с желаниями другого. Но одновременно происходит и еще нечто важное, на что мы часто не обращаем внимания: получая поощрения или рассчитывая на них, мы делаем то, чего от нас ждут, но по-другому, не как обычно ^[175]. Начнем с того, что, когда нами начинают управлять с помощью вознаграждений, фокус нашего внимания чаще всего серьезно сужается по сравнению с аналогичными ситуациями, в которых никаких поощрений нам не обещают. Мы почти перестаем замечать или запоминать то, что не имеет прямого отношения к нынешней деятельности.

Например, вам вручили пачку каталожных карточек, на каждой из которых напечатано одно слово, причем карточки все разного цвета, а слова не повторяются. Вам обещают приз, если вы запомните все слова, и вот вы начинаете их учить. Закончив, вы демонстрируете, что смогли запомнить, и внезапно вас просят вспомнить, какого цвета была карточка с тем или иным словом. Наверняка ваш результат будет гораздо ниже, чем у того, кто выполнял то же задание, но на приз не рассчитывал ^[176].

Исследователи называют подобное попутное усвоение знаний «непреднамеренным научением». Использование поощрений неизбежно этому препятствует. И причина, по которой это происходит, будет даже более важной, чем само это явление. Базовый принцип можно сформулировать так: когда мы работаем за награду, мы делаем только то, что требуется, и не больше. То есть мы не просто менее склонны замечать то, что не относится к заданию напрямую: во время работы мы реже искушаем судьбу, менее охотно рассматриваем альтернативные возможности и не пробуем подходы, которые не гарантируют результата. Мы всеми силами избегаем риска, так как от нас и не требуется тестировать новые идеи, нам важно сделать дело и получить награду. Одна из групп исследователей пришла к выводу, что, когда нас мотивируют поощрением, «на первый план выходят такие параметры, как предсказуемость и простота, ведь мы нацелены на то, чтобы быстрее сделать работу и получить желаемое» ^[177]. Другой психолог выразился еще короче: поощрения «убивают любопытство» ^[178].