Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Роберт Миллер, Роллник Стивен cтр.№ 88

Страница

Таблица 19.1.

Интенсивность языка готовности к действиям на протяжении сессии МК для клиентов с успешным и менее успешным результатом

Примечание. Отрицательные значения демонстрируют готовность продолжать употребление наркотиков; положительные значения демонстрируют готовность прекратить употребление наркотиков. Данные: Амрайн и др. (Amrhein et al., 2003).

Любой проницательный практикующий консультант, который начал давать обратную связь или обсуждать план изменения, и видит что клиент начинает идти на попятную и обороняться, должен прекратить то, что он делает, и вернуться к процессам побуждения (или даже вовлечения). Проблема, как мы считаем, заключается в том, что мы не позволили консультантам в данном исследовании применять такую клиническую оценку, а вместо этого потребовали от них приступить к планированию. Если бы консультант мог сделать паузу в точке 9, а не продолжать двигаться вперед, мы считаем, что изменение, с большей долей вероятности, произошло бы. Уделять больше внимания пособию, а не клиенту – это плохое МК. В одном метаанализе мы обнаружили, что клинические испытания, в которых МК проводилось без пособия (но, предположительно, с хорошей подготовкой) демонстрировали в два раза больший эффект, чем такие же испытания, где с целью стандартизировать практику использовалось пособие (Hettema et al., 2005). Даже краткий стратегический план может отвлечь консультантов от эмпатического фокуса на клиенте (Wahab, Menon, & Szalacha, 2008).

Итак, как же узнать, когда пришло время приступать к планированию? Мы предлагаем две рекомендации. Сначала мы опишем набор знаков, которые мы наблюдали на практике, и которые сигнализируют о возможной готовности к процессу планирования. Эти подсказки для консультанта, что состояние мотивации клиента подходит для того, чтобы начать обсуждать, как может произойти изменение. Затем мы предлагаем процедуру (рекапитуляцию и ключевой вопрос) чтобы «проверить воду» и определить: следует ли вам продолжить. В этот момент реакция клиента является ключом к пониманию, стоит ли приступать к планированию или вернуться к побуждению. Клиент всегда прав на этот счет.

Конечно же, существует интуитивный аспект в понимании того, когда стоит продолжить. Здесь мы описываем признаки, на которые мы осознанно обращаем внимание, решая, стоит ли пытаться перейти от побуждения к планированию.

Возрастающее количество изменяющих высказываний

Одним из признаков возможной готовности является увеличение частоты и силы подготовительных изменяющих высказываний. Чем больше люди описывают свои желания, способности, причины и необходимость перемен, тем больше они открываются для рассмотрения вопроса о том, как это может произойти. Вам не нужно слышать изменяющие высказывания, касающиеся всех этих категорий, да в этом и нет необходимости (хотя это помогает), при работе с людьми, которые говорят конкретно, что они хотят или что им нужно изменить. Вам нужно только достаточное количество изменяющих высказываний, и в этом заключается вопрос клинической оценки. Услышали ли вы достаточно изменяющих высказываний, на которые человек может опираться, продвигаясь по направлению к изменению? На языке транстеоретических стадий изменения, звучит ли это как их переход от созерцания к стадии подготовки?

Чем больше подготовительных изменяющих высказываний вы слышите, тем больше вероятность того, что вы начнете слышать также и мобилизующие изменяющие высказывания, и это чрезвычайно хороший показатель. Самое важное здесь – не упустить сигнал низкой интенсивности. Готовность высокой интенсивности или язык активации достаточно легко распознать:

Но также вслушивайтесь в готовность низкой интенсивности и активацию:

Выпрямительный рефлекс может явиться причиной обесценивания или реакции конфронтации, такой, как эта: «Что вы имеете в виду, когда говорите, что вы «могли бы» сделать это? Как вы можете сидеть здесь и говорить, что вы будете лишь «думать об этом»? Вы что, шутите?» Ожидаемым результатом всего этого, естественно, будет сохраняющее высказывание и несогласие. Когда вы слышите даже немного мобилизующих изменяющих высказываний, радуйтесь и интересуйтесь этим, но не делайте это слишком рьяно. Если вы ухватитесь за пробное изменяющее высказывание и будете добиваться твердой готовности, человек, скорее всего, даст задний ход. Не опережайте уровень готовности вашего клиента.

В любом случае, изменяющее высказывание – это один из признаков готовности. В особенности мобилизующее изменяющее высказывание является признаком умственной подготовки: готовности, активации и поэтапного продвижения.

Таблица 19.2.

Личная рефлексия: продажа самолетов представительского класса

Во время маршрутного полета в 1990-е годы я сидел рядом с общительным парнем, который оказался продавцом. А если более конкретно, то его работа заключалась в том, чтобы отбирать и обучать менеджеров по продажам продавать частные самолеты представительского класса топ-менеджерам. Я расспрашивал его в течение всего полета над штатами Среднего Запада. Как вы продаете самолеты людям, которые даже не думают, что они нуждаются в них? Что отличает успешных продавцов от тех, кто не преуспевает в этом бизнесе? Что вы ищете при найме торговых представителей? То, что он сказал мне, звучало до странного знакомым: «Вы узнаете, о чем беспокоятся топ-менеджеры и с какими проблемами или расстройствами они сталкиваются в своей повседневной жизни». Это постепенный процесс – связать то, как продукт, который будет продаваться (в данном случае самолеты представительского класса), поможет клиенту легче достигать своих целей. Здесь неуместна агрессивная манера продажи: «Иначе вы можете немедленно потерять клиента». И еще один аспект: успешный менеджер по продажам нуждается в хорошем чувстве времени. «Вы должны быть способны увидеть, когда клиент в глубине души решил купить самолет. Если вы продолжаете продавать после этого, то, скорее всего, упустите контракт, но если вы подтолкнете слишком настойчиво еще до того, как приблизитесь к этой точке, вы тоже провалите сделку». Я все время думал над тем, что я говорю людям, которые изучают МК: не позволяйте вашей жажде перемен опередить жажду клиента. Некоторые советы, которые он дал мне по поводу того, как узнать, когда кто-то «решил купить самолет», совпадают с моей собственной клинической интуицией и отражены в данной главе. В любом случае, это напомнило мне, что межличностные процессы вовсе не являются эксклюзивной областью знаний консультантов.

Страница