Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Роберт Миллер, Роллник Стивен cтр.№ 73

Если вы произносите те же слова, которые произносили другие, сценарий придет к тому же завершению, что и ранее.

Но вы можете переписать свою роль. Ваше участие в игре не должно выражаться в сухих, предсказуемых словах, ожидаемых клиентом. В чем-то МК подобно театру импровизации. Не бывает двух одинаковых сессий. Если один актер сменит роль, сюжет будет развиваться в другом направлении.

Напряжение зачастую является жизнью игры. Интерпретация клиента придает драматизма и пафоса сюжету. Отношение к сохраняющему высказыванию и разногласию как к отрицательному герою было бы прискорбной ошибкой, так как они лежат в самом сердце изменения человека. Они возникают из мотивов и борьбы актеров и знаменуют собой определенные развязки, к которым может привести определенная игра. Подлинное искусство консультанта проявляется в том, как он распознает и управляет данным напряжением. Именно на этой сцене разворачивается драма изменения.

Мотивационное консультирование изначально задумывалось как метод побуждения мотивации к изменению в ситуациях, где важность изменения была более очевидна консультанту, чем клиенту. Вплоть до настоящего времени большинство наших обсуждений фокусировалось на том, как усилить понимание клиентом важности изменения, однако существует другая клиническая проблема, с которой сталкивается каждый консультант и в решении которой МК может принести ощутимую пользу. Это ситуация, в которой клиент полностью осознает и признает важность изменения, но ему не хватает уверенности в возможность изменения.

Обратите внимание на союз «но» в каждом предложении. Клиенты начинают с высказывания желания, причины или необходимости, а затем переходят к проблеме: «Но я не верю, что смогу это сделать».

Надежда – это вера в возможность изменения. Квалифицированный консультант сможет одолжить надежду, когда у клиента ее не хватает. За надеждой следует вера не только в то, что изменение возможно, но и в то, что клиент сможет внести свой вклад в изменение. Кто-то надеется, что изменение произойдет из-за чьего-то вмешательства – везения, неожиданной удачи, Бога или изменившихся обстоятельств – без веры в то, что он сам сможет что-то предпринять. МК ориентировано на активацию личного изменения с конкретным фокусом на уверенность в себе.

Маловероятно, что люди будут готовы совершить изменение, если они не поверят в его возможность. Фактически, отсутствие уверенности может стать препятствием даже к признанию важности изменения. Кто хочет переживать такой опыт: «Мне действительно надо измениться, но я не могу»? Вы не совершите никакого доброго поступка, заставив человека поверить в то, что изменение насущно необходимо ему, но оно находится за пределами досягаемости. Результатом будет тревожность или отчаяние, а нормальной человеческой реакцией – снизить страдание любым способом (например, перестать думать о проблеме или преуменьшить ее). Важность и вера являются ключевыми компонентами мотивации к изменению (R. W. Rogers, 1975; Rollnick, Miller, & Heather, 1998), а удачное МК поддерживает оба этих компонента.

Простым способом продумать, что необходимо сделать, является фигура из четырех ячеек, изображенная в Таблице 16.1. Насколько важно, по мнению человека, рассмотреть данную проблему (или возможность) и насколько человек верит в свою способность сделать это? В связи с этим возможны четыре ситуации.

Таблица 16.1.

Важность и вера

Ситуация один – это мечта консультанта. Человек знает о важности изменения и верит в свою способность его осуществить. Таков ожидаемый исход МК. Это также ситуация, в которой профессиональная помощь нужна меньше всего. В ситуации 2 человек верит, что изменение возможно (Я мог бы сделать это), но не осознает важности изменения (Но зачем мне это делать?). Именно здесь в игру вступает МК. Ситуация 3, по крайней мере, временно, является деморализующей. Понимание важности изменения на высоте, но вера в его осуществление на нуле. «Я попытаюсь» – это один из сигналов том, что ваш клиент попал в третью ячейку. Эти слова сигнализируют о довольно высокой важности приложения усилий, но довольно низкой вере в успех. Конечно, вера может быть настолько низкой, что человек даже не пожелает пытаться. Наконец, ситуация 4 представляет собой наименее предпочитаемый клиницистами сценарий: клиент не воспринимает изменение ни как важное, ни как возможное.

Обратите внимание, что это применимо не только к ситуациям, предполагающим уход от проблематичного статус-кво, но и к тем ситуациям, в которых рассматриваемое изменение является положительной возможностью, которая могла бы улучшить и без того удовлетворительный статус-кво. Дилемма может заключаться в подходе, а не в избегании конфликта (см. Главу 12).

Ситуации 2 и 3 содержат различные трудности для клинициста. В ситуации 2 фокус ставится на усилении понимания важности изменения клиентом. В ситуации 3 понимание важности изменения представляется достаточным, а задачей мотивации является усиление уверенности. В ситуации 4 важность и вера находятся на низком уровне. Возможно, что признаваемая важность низка именно из-за отсутствия уверенности.

Среди всех характеристик клиента, предсказывающих изменение, надежда является одним из самых мощных факторов (Bohart & Tallman, 1999; Hubble, Duncan, & Miller, 1999; Snyder, 1994; Yahne & Miller, 1999). На уровне конкретного поведения вера была определена как самоэффективность, и она хорошо предсказывает удачный исход (Bandura, 1982, 1997). Возможно, что влияние на самоэффективность клиента является одним из путей, которым МК стимулирует изменение (Chariyeva et al., в печати). На более общем уровне надежда является противоядием от уныния (Frank & Frank, 1993). К счастью, надежду клиента можно укрепить с помощью терапевтических отношений. Когнитивно-поведенческая стратегия призвана помочь клиентам освоить новые и укрепить уже имеющиеся навыки умения справляться с тупиковыми ситуациями (например: Linehan, 1993; Monti, Kadden, Rohsenow, Cooney, & Abrams, 2002). Другая стратегия заключается в активации уже имеющихся навыков изменения (DeShazer et al., 2007; Hibbard et al., 2007; Lewis & Osborn, 2004). Данная глава посвящена тому, как можно использовать МК для укрепления надежды, когда низкий уровень уверенности препятствует изменению. Как и с мотивацией в более общем смысле, надежда пробуждается в глубине души самого клиента. Зерна надежды уже присутствуют в клиенте и ждут, чтобы их обнаружили и вынесли на свет.