Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Роберт Миллер, Роллник Стивен cтр.№ 101

Страница

Одно из практических занятий, в котором я участвовал, было посвящено бихевиоральной семейной терапии. Я понял основы того, как родители должны следить за поведением своих детей и подкреплять правильные действия (Miller & Danaher, 1976). Тем не менее, когда я пытался помочь семьям сделать это, я натолкнулся на множество препятствий. Домашнее задание было проблемой не только для детей, но и для родителей. Они приходили с неполными записями или вообще без них. Задания по чтению не выполнялись. И даже когда поведение ребенка улучшалось, родители все еще могли смотреть на них с пессимизмом. Хотя я делал то, что говорилось в учебниках, это для меня просто не работало.

Затем нам посчастливилось перейти в Орегонский исследовательский институт, чтобы понаблюдать за Джеральдом Паттерсоном, родоначальником бихевиоральной семейной терапии, в действии. Он использовал процедуры, которые он описал (Patterson, 1974, 1975), но он делал и многое другое, кроме этого. Он был теплым, располагающим к себе, сострадательным человеком, который неравнодушно выслушивал опасения и проблемы своих клиентов. Он говорил простым языком, который люди могли понять, и семьи его любили. Они делали то, что он предлагал, отчасти из-за того, каким человеком он был. Очень часто эти важные аспекты отношений в терапевтической практике не рассматриваются в пособиях. «Ах, так вот как вы это делаете!», – подумал я. Он дал нам возможность услышать музыку за гранью слов. Я вернулся в клинику и попробовал работать таким образом. Это получалось намного лучше.

ВРМ

Другой распространенный вопрос: «И что теперь?» Этот вопрос обычно сопровождается спадом, неожиданным перерывом или препятствием на пути к изменению. Необходима ли некая корректировка для предотвращения подобных неудач в будущем? Как человеку вернуться на правильный путь? Такие задачи вызывают необходимость некой коррекции плана.

Затем возникает вопрос «Что еще?». Если один подход не работает, что можно попробовать вместо него? Что еще может сработать? В данном случае старый план может быть отменен, а не подогнан под обстоятельства, а для преследования той же цели (целей) разрабатывается новый план.

Те же самые методы, которые были описаны для планирования в предыдущих главах, применяются и к изменению плана. Не поддавайтесь выпрямительному рефлексу и не надейтесь на директивный стиль. Выявление плана изменения является совместным процессом, собственные ресурсы и идеи клиента являются ключевыми факторами (Глава 20). Когда новый план создан, предложите его рефлексивное резюме и спросите клиента, одобряет ли он его (Глава 21). Исследуйте любое противодействие, которое клиент выражает в словах или невербально, и спросите о том, как клиент может отреагировать на прогнозируемые препятствия.

Напоминание

Иногда препятствие к изменению – это колебание готовности к достижению цели. Чья это цель? Даже имея разумный план, люди иногда выглядят неуверенными в отношении того, стоит ли им добиваться цели, для достижения которой этот план был разработан. Мы могли бы назвать это «перевовлечением», так как это обращение назад к процессу побуждения, или «переподготовкой», как возобновление прежней готовности. И то и другое может присутствовать как вместе, так и по отдельности, но нам вместо этого понравился повседневной термин «напоминание». Это воскрешение в памяти, в осознанном представлении, силы выбора и причин, стоящих за ним. Простой процесс проверки: «Это все еще то, что вы хотите (вам нужно, вы выбрали) делать?» может показать: следует ли вам повторно обращаться к побуждению. Человеку может потребоваться снова услышать его или ее собственные аргументы в пользу изменения (ЖСПН). Это может быть краткое рекапитуляционное резюме (повторение выводов) изменяющих высказываний, которые ранее предложил клиент. Избегайте тона: «Позвольте мне напомнить вам…», который бесцеремонно столкнет клиента с несоответствием. Такой вид напоминания, скорее всего, спровоцирует разногласие. Вы могли бы начать: «Давайте посмотрим, смогу ли я вспомнить, какие причины для осуществления этого изменения вы мне называли, и скажите мне, какие из них все еще кажутся вам важными?» Вы могли бы снова обратиться к шкале значимости, чтобы оценить, произошел ли сдвиг в самооценке и снова поднять вопрос, почему человек находится на определенном уровне, а не на нуле.

Иногда важность подрывает снижение уверенности. Несколько неудачных попыток могут подорвать веру в самоэффективность для осуществления изменения. Просто-напросто человеку неприятно обращать внимание на несоответствие, когда он не уверен, что сможет что-то с ним сделать. Сомнения по поводу самоэффективности могут привести к рационализации, что цель в действительности не являлась такой уж важной или реалистичной. Шкала уверенности может пролить свет в этом вопросе, а также здесь могут пригодиться инструменты для разрешения кризиса доверия (Глава 16).

Цель напоминания заключается в рассмотрении и обновлении намерений человека преследовать определенную цель (цели). Это все еще остается направлением, в котором человек хочет двигаться? Если это так, то надо снова двигаться к процессу планирования для обдумывания, как лучше поступить, и в случае необходимости вызвать реализацию намерения. Если нет, то, возможно, необходимо перефокусирование.

Перефокусирование

В продолжительном консультировании смещение фокуса является обычным делом. При достижении одной цели может открываться другая. Усилия, направленные на изменение, могут выявить более неотложную или фундаментальную задачу, которая требует внимания. Люди могут решить не преследовать цели, которые раньше казались важными. Измененные обстоятельства могут изменить приоритеты. Когда сама цель требует корректировки (не только укрепления готовности следовать), то задачей становится перефокусировние.

Если клиент не представляет значимый альтернативный фокус, может возникнуть необходимость прояснить приоритеты. В этом отношении могут помочь подходы к исследованию ценностей, которые обсуждались в Главе 7. Фокус представляет собой процесс выбора, и, как описано в Главе 9, вероятные цели могут происходить от самого клиента, контекста или клинициста. Что будет являться фокусом консультации? Возможно ли вместе двигаться в направлении конкретных целей? Когда фокус ясен, переходите к побуждению и планированию.

Избегает ли клиент изменения путем поиска чего-то, на чем можно сфокусироваться в качестве альтернативы? Это, несомненно, право человека – выбрать не стремиться к конкретным изменениям в настоящий момент. В данном случае наше единственное стремление – обсудить это открыто и прямо. На самом ли деле человек решил, что этот другой фокус имеет более высокий приоритет, чем ранее обсуждаемое изменение? Это должно быть сделано, избегая обвинительной манеры («Вы просто избегаете того, что вам действительно нужно сделать, потому что это трудно»), что возвращает нас к экспертной модели: вы знаете больше, чем клиент. Решать, какие изменения (если таковые имеются) стоит преследовать, является безоговорочной прерогативой клиента. Если вы обеспокоены тем, что клиент может не отдавать себе отчет в желании избежать изменения, озвучьте ваше беспокойство (с разрешения). Задача заключается в том, чтобы сделать самостоятельный выбор человека сознательным и продуманным, не в обвиняющей или стыдящей манере, а признавая и уважая силу человеческого выбора.

Страница