Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов - читать онлайн книгу. Автор: Морган Джонс cтр.№ 5

• Давайте представим, как вы принимаете совсем несложное решение, скажем о том, стоит ли прочесть эту книгу. Вы быстро читаете название, потом начинаете листать страницы, пробегая глазами несколько абзацев тут и там, и в какой-то момент принимаете решение продолжать чтение. А потом внимательно начинаете с первого абзаца.

• Было принято считать, что в мозге при этом происходит следующий процесс: 1) вы принимаете осознанное решение прочесть книгу; 2) это решение заставляет ваш мозг предпринять соответствующие действия; 3) мозг подает сигнал рукам, те прекращают листать страницы, а глаза получают приказ начать читать и т. д.

• В последнее время исследователи приходят к выводу, что в реальности в мозге происходит совершенно иной процесс. Еще до того, как вы принимаете осознанное решение начать читать, в мозге наблюдается пока не объясненный, но вполне заметный всплеск активности. Отслеживая электрические флуктуации в мозге, внешний наблюдатель может предсказать ваши дальнейшие шаги примерно за треть секунды до того, как вы сами поймете, что решили действовать.

Нет сомнений, что подсознание управляет значительной частью всех осознанных размышлений и действий. Удивительный пример приводит Дэвид Кан в книге The Codebreakers ^[2]. Рассуждая о работе дешифровщиков во время Второй мировой войны, он пишет, что эта работа требовала обработки невероятных объемов текста и не менее масштабных статистических расчетов. На это расходовалась огромная масса нервной энергии. Один немецкий криптоаналитик вспоминал: «Для работы над расшифровкой кода требовались концентрация усилий и способность войти в своего рода транс. Осознанных усилий было недостаточно. Решение часто возникало будто из подсознания».

В итоге мы снова и снова, причем сами того не замечая, совершаем одни и те же ошибки.

• Как правило, мы начинаем анализ проблемы с формулировки вывода, то есть с того, чем аналитический процесс должен заканчиваться. (Именно это и произошло на совещании руководства Family Frozen Foods. Дарфилд начал обсуждение с решения – то есть вывода – о том, что для решения проблемы с доставкой необходимо расширение автопарка.)

• Как правило, наш анализ сфокусирован на решении, которому мы интуитивно отдаем предпочтение, в силу чего другим вариантам уделяется заметно меньше внимания. (На совещании альтернативные решения проблемы, возникшей перед компанией Family Frozen Foods, даже не обсуждались. Да и само обсуждение автомобилей фактически превратилось в сравнение всего двух вариантов; другие варианты не рассматривались.)

• Неудивительно, что решение, к которому мы интуитивно склоняемся, чаще всего оказывается первым же вариантом, который нас устраивает. Экономисты называют такой подход «принципом разумной достаточности» (то есть одновременно и удовлетворительное, и достаточное решение). Этот термин предложил еще в 1955 году Герберт Саймон ^[3], когда рассуждал о том, что руководители чаще всего останавливаются на решении, которое на текущий момент кажется приемлемым, и не стремятся с помощью строгого рационального похода найти оптимальное.

• Мы склонны путать обсуждение/размышления о проблеме и собственно ее анализ, хотя в реальности это совершенно разные вещи. Обсуждать и размышлять – все равно что крутить педали на велотренажере: сил потратите много, но с места не сдвинетесь.

• Бывает, что, оказавшись в незнакомой местности, путешественник так увлекается разглядыванием окрестностей, что сбивается с пути. Так же и мы часто фокусируем внимание на содержании (факты, утверждения, выводы), а не на процессе анализа. Процесс нам не интересен и не особо понятен.

• Большинство практически ничего не знают о том, как структурировать анализ ситуации или задачи. Если попробовать задать вопрос, какова была структура анализа той или иной проблемы, то большинство даже не поймут, о чем речь. Слово «структурирование» вообще не входит в их активный словарь в ситуациях, когда речь идет об анализе проблемы.

Возможно, разница между двумя подходами – интуитивным и структурированным – станет понятнее, если вы рассмотрите табл. 1.1.

Таблица 1.1

При инстинктивном подходе разум чаще всего не занимается сравнением альтернатив: вместо этого человек останавливается на первом же удовлетворительном варианте. Но тогда и результат принятых решений оказывается неоптимальным и менее эффективным, чем мог бы быть при структурированном подходе.

Если же анализ ведется в соответствии со структурой, разум остается открытым, и человек рассматривает все элементы решения или проблемы, причем подходит к этому систематически и делает это достаточно глубоко, чтобы сравнить и оценить имеющиеся варианты. Почти всегда результат оказывается более серьезным и эффективным, чем при интуитивном подходе.

Каковы же эти инстинктивные особенности мышления, которые обусловливают все эти ошибки?

Особенностей сознания, обуславливающих возникновение подобных ошибок, так много, что поговорить обо всех в рамках этой книги невозможно. Поэтому я сосредоточусь на семи (о них детально говорится в книгах Ханта и Джиловича, а также в другой литературе по когнитивистике), которые, по моему мнению, оказывают наиболее негативное влияние на нашу способность к анализу и решению проблем.

Возможно, наибольшее влияние на наше мышление оказывают эмоции. Без сомнений, человек – существо эмоциональное. Иногда, как пишет Дэниел Гоулман в книге Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ ^[4], эмоция оказывается настолько сильной, что подавляет нашу способность мыслить логически. Разумеется, это нам всем давно известно. Еще 300 лет назад Александр Поуп ^[5] писал, что «разум строит, а страсть разрушает». Тем не менее влияние эмоций, даже самых неуловимых, на мышление серьезно недооценено, что неверно. В 1995 году в Times вышла статья, в которой Нэнси Гибб, главный редактор журнала, сказала о книге Гоулмана: «В момент любой соматической реакции, будь то интуитивные опасения или головокружение от восторга, эмоции помогают нам ограничить спектр возможных вариантов выбора».