Меняем привычки. 81 способ перестать действовать на автопилоте и достичь своих целей - читать онлайн книгу. Автор: М. Дж. Райан cтр.№ 14

Бывают ли у вас дни, настолько заполненные текучкой – совещаниями, электронной перепиской, бумагами, – что к моменту, когда вы наконец добираетесь до каких-то значимых дел, голова уже не варит? Это одна из самых распространенных проблем у моих клиентов. Например, у Моник. Ей предстояло найти решение важной для компании задачи. «Я никак не могу к ней приступить, – жаловалась Моник, – потому что для этого нужно время, когда никто и ничто не отвлекает. А к вечеру я уже сильно устаю». Я объяснила ей, что лучшее время для активной мыслительной деятельности – это как раз утро, потому что префронтальная кора, исполнительный механизм нашего мозга, к концу дня разряжается, а подзаряжается во время ночного сна. Именно поэтому сложную мыслительную работу лучше выполнять с утра, когда мозг еще свеж, не растрачивая это ценное время на электронную переписку и онлайн-конференции. Начало дня нужно особенно ценить и беречь для самого важного.

Очень скоро Моник поняла, что, несмотря на регулярные утренние совещания и необходимость на них присутствовать, она все-таки может дважды в неделю выделить утром по два часа на обдумывание сложных вопросов. Эта методика так ей помогла, что броская фраза «О самом важном думайте с утра» превратилась в девиз, к которому она приучила и своих подчиненных. Вскоре удалось договориться о том, чтобы совещания проходили во второй половине дня, а утром у всех было время для серьезных размышлений.

Независимо от того, какая у вас должность, целесообразно выделять утреннее время для самой эффективной умственной работы. Это может быть и время по пути в офис, и первые полчаса на работе, когда вы закроете двери кабинета, попросив ничем вас не беспокоить.

Тед, глава компании с годовым оборотом 10 миллионов долларов, пригласил меня поработать с его командой. Из бесед с сотрудниками я поняла, что любой из них ставит перед собой слишком много задач, чтобы успевать по-настоящему сосредоточиться на каждой. Поприсутствовав на одном из совещаний в компании, я ясно увидела, почему возникла эта проблема. Команда Теда генерирует блестящие идеи и увлекается практически каждой из них. Но, говоря «да» всем проектам, Тед и его коллеги пропускают важнейший этап в проработке любой идеи: всесторонний анализ, предшествующий исполнению. Сколько будет стоить реализация идеи с точки зрения финансовых и трудовых затрат? Как она соотносится с другими проектами, которыми сейчас занята компания? И даже если коллектив уверен, что справится с ней, стоит ли она того, чтобы ею заниматься?

Зная склонность Теда к метафорам, я сказала: «В каждом конкретном случае необходимо четко определить, а стоит ли этот сок того, чтобы его выжимать?» И предложила Теду использовать эту фразу, чтобы, приступая к каждому новому проекту, его команда сначала на секунду останавливалась и спокойно анализировала ценность новой идеи. Это так понравилось Теду, что он включил фразу в корпоративный поведенческий кодекс.

Теперь, когда кто-либо выдвигает новую идею, его обязательно спрашивают: «А стоит ли этот сок того, чтобы его выжимать?» В результате и сам Тед, и его коллеги подходят к новым проектам гораздо вдумчивей, учитывая общую стратегию фирмы. И это не только помогает избежать подавленного настроения в случае неудачи, но и благоприятно сказывается на финансовых показателях компании.

Пытаясь решать какие-то задачи, мы каждый раз должны выдерживать определенный баланс между тем, чтобы, выработав определенный подход к решению, дать ему укорениться, и тем, чтобы не зацикливаться на нем, дабы не повторять неправильное. Ошибиться здесь легко в любую сторону, и любая ошибка может нас подвести. Одной из моих клиенток, Сэлли, явно не хватает настойчивости. Она – типичный капитулянт. Может согласиться попробовать какую-то методику в отношении проблемного сотрудника, но уже через две недели сообщить, что это бесполезно: применив метод один раз и убедившись, что он не сработал, Сэлли тут же от него отказывается. В противоположность ей другой мой клиент – Боб – как раз из тех, кто упрямо зацикливается на чем-то одном. Боб выбрал единственным инструментом в работе с коллегами «молот» и использует его даже тогда, когда очевидно, что это не действует.

В поисках того, как помочь Сэлли и Бобу, я наткнулась на блог известной писательницы и телеведущей Тэмми Ленски и в итоге превратила в рабочую формулу одну из ее мыслей. «Когда я веду семинары для людей, выступающих в роли модераторов, – пишет Тэмми, – то советую им выбирать подход к решению любой проблемы, который можно охарактеризовать словами “держите крепко, отпускайте легко”».

Сэлли использовала эту фразу, чтобы не бросать начатое дело на полпути и не сдаваться обстоятельствам, а Боб – чтобы вовремя менять подход к решению задач. В решении проблем нам одновременно нужны и упорство, и гибкость. Конечно, каждая проблема имеет свои особенности, поэтому я не могу дать универсального рецепта, как долго нужно проявлять упорство и как быстро менять тактику.

Эта фраза должна помочь вам найти баланс между излишним упорством и слишком быстрой капитуляцией.

Одно из самых полезных свойств нашего мозга заключается в том, что он воспринимает информацию, создает на ее основе заключения, представления и сюжеты, используя «фильтр прошлого». Причем делает это автоматически, на подсознательном уровне. Но, как и у всего, что касается человеческого мозга, у этой его способности есть две стороны. Позитивная заключается в том, что мы не могли бы продуктивно мыслить и действовать, если бы все, что с нами происходит, всякий раз оказывалось внове (есть психологи, которые утверждают, что проблема аутизма связана как раз с дефектами работы «фильтра прошлого»). Однако есть и негатив: подсознание может преградить путь новой актуальной информации, тем самым помешав нам реагировать на нее по-новому. Именно это произошло с моим клиентом Францем, владельцем небольшой компании. Когда у предприятия стали падать продажи, Франц решил, что причиной всему то, что у отдела продаж нет хорошего руководителя. Почему именно это? Потому что несколько лет назад в похожей ситуации он сменил руководителя отдела и продажи пошли вверх.

Когда мы встретились с Францем, он как раз перебирал кандидатуры директоров по продажам. «А что если вам отказаться от убеждения, что проблема связана именно с личностью руководителя отдела?» – спросила я. В ответ он недоверчиво хмыкнул. «Я бы на вашем месте рассмотрела и другие возможные причины неудач, например ситуацию на рынке», – продолжала я. Согласившись проанализировать альтернативные факторы падения продаж, Франц выяснил настоящую проблему: продукция его фирмы теряла конкурентоспособность. Поняв это, он достаточно быстро подкорректировал производственный процесс, чтобы снизить себестоимость продукта.

Не желая и впредь повторять свою ошибку, Франц начал активно использовать данную формулу, чтобы и дальше быть уверенным, что не руководствуется старым сюжетом в поисках решения возникающей проблемы.