Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Аллен cтр.№ 81

Продолжая работать с клиентами, начавшими применять эту методологию, я обнаружил, что одна из неявных причин, по которой они могут сбиться с пути, заключается в том, что постепенно их списки действий вновь превращаются в списки задач или подпроектов, вместо того чтобы содержать отдельные, вполне конкретные шаги. Они по-прежнему опережают большинство людей по продуктивности своей работы, потому что делают напоминания для себя, но часто допускают застой и затягивают работу, потому что в их списках содержатся, например, такие пункты:

«Встреча по организации банкета»

«День рождения Джонни»

«Сотрудник в приемную»

«Презентация»

Иными словами, их задачи снова превращаются в бесформенное «разное» вместо того, чтобы начать исполняться на уровне действий. По этим пунктам не определены четкие конкретные шаги, и каждый, кто составляет свой список подобным образом, создает дополнительную нагрузку для своего мозга всякий раз, когда заглядывает в свой список.

Не является ли это дополнительной работой? Может быть, определение следующего действия по каждому из ваших обязательств – это не более чем дополнительное усилие, прилагать которое не стоит? Нет, конечно же, нет! Если, например, вам нужно устранить какие-то неполадки в автомобиле, в определенный момент в любом случае придется решать, какой следующий шаг предпринять по этому поводу. Проблема в том, что большинство людей откладывают это, пока следующим действием не станет «Позвонить в автосервис, заказать эвакуатор!»

Так когда же, по-вашему, большинство людей принимают решения о своих следующих действиях: когда вопрос только возникает в их поле зрения или когда ситуация переходит в разряд авральных? И как вы думаете, улучшится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет более эффективно идти по жизни: сразу определять следующие действия по проектам, как только они появляются, а затем эффективно систематизировать их по категориям действий, которые можно выполнить при определенных обстоятельствах, или же избегать думать о том, что именно нужно сделать, пока не наступит какой-то критический момент, когда вам придется в экстренном порядке наверстывать упущенное?

Может показаться, что я преувеличиваю. Однако когда я попросил сотрудников разных компаний оценить, на каком этапе в их компаниях принимается большинство решений по следующим действиям, за редкими исключениями я слышал ответ: «Когда ситуация дошла до точки кипения». Одна из крупных международных корпораций, с которой мы сотрудничали, провела опрос среди своих сотрудников об источниках стресса на работе. Основной жалобой являлась работа в авральных условиях, что было характерно для тех рабочих групп, руководители которых оказались неспособны на начальном этапе принять нужные решения.

Несколько очень опытных руководителей высшего звена признавались мне, что внедрение вопроса «Каким должно быть следующее действие?» в качестве операционного стандарта в их компании коренным образом повышало измеряемый результат деятельности. Этот подход навсегда изменил к лучшему их корпоративную культуру.

Почему? Потому что этот вопрос вносит ясность, стимулирует ответственность, повышает продуктивность и расширяет возможности.

Нередко после обсуждений остается впечатление, что их участники весьма смутно понимают, что они собираются делать дальше. Тем не менее без четкого решения, нужно ли предпринимать дальнейшие шаги, какие это будут шаги и кто несет за это ответственность, чаще всего все сказанное остается лишь словами.

Меня часто просят содействовать проведению встреч. На горьком опыте я убедился, что, как бы ни проходило обсуждение, за двадцать минут до окончания совещания мне приходится возвращать всех к вопросу: «Итак, каково следующее действие в данном случае?» По моему опыту, оставшиеся двадцать минут как раз тратятся на то, чтобы ответить (иногда с большим трудом) на этот вопрос.

Это радикальный здравый смысл: радикальный потому, что он часто переводит дискуссию на более глубокий уровень, чем людям бывает комфортно. «Мы серьезно собираемся это сделать? Отдаем ли мы себе отчет в том, чем занимаемся? Готовы ли мы выделить на это драгоценное время и ресурсы?» Очень просто попытаться уклониться от такого уровня обсуждения. Для того чтобы все обсуждение не превратилось в нагромождение информации, необходимо целенаправленное решение о конкретном следующем действии. Чтобы закрыть какую-то тему, нужны дальнейшие обсуждения, исследования, переговоры. Современный мир слишком непредсказуем, чтобы мы могли строить предположения о результатах. Мы должны взять на себя ответственность и внести ясность в то, с чем имеем дело.

Только собственный опыт позволит вам действительно понять, что я имею в виду. Если он у вас есть, то про себя вы, наверное, восклицаете: «Да!» Если вы плохо представляете, о чем я говорю, советую на следующей встрече с кем бы то ни было завершить обсуждение вопросом: «Итак, каково наше следующее действие?» Посмотрите, что произойдет.

Отрицательной стороной корпоративной культуры, провозглашающей высшей ценностью взаимодействие и командную работу, является то, что она поощряет сотрудников избегать персональной ответственности. К сожалению, вопрос, кто отвечает за конкретную задачу, нечасто звучит в такой корпоративной среде. Это считается невежливым. «Мы все этим занимаемся», – достойное отношение, которое редко оправдывает себя в суровых условиях повседневной рабочей реальности. После большинства совещаний у их участников остается смутное ощущение, что что-то должно произойти, и надежда, что это не их персональная ответственность.

Что мне кажется по-настоящему невежливым, так это позволять сотрудникам уходить с совещания без чувства ясности. Истинный командный дух проявляется в ответственности, которую несут все, за определение реальных необходимых действий и назначение вполне конкретных ответственных лиц, чтобы освободить всех от раздражения, вызванного неопределенностью.

Если вы попадали в подобные ситуации, то поймете, что я имею в виду. Если нет, попробуйте: рискните и задавайте вопрос о том, каким должно быть следующее действие, в конце обсуждения каждого пункта на повестке дня вашего ближайшего рабочего совещания или разговора в кругу семьи за обедом.