The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дафф Макдональд cтр.№ 64

К середине срока пребывания Фреда Глюка в должности управляющего директора McKinsey бренд фирмы обрел такое могущество, что конкурентам оставалось бороться только за второе место в отрасли. Фирма неизбежно начала проявлять чувство превосходства способами, в которые и поверить было трудно. В изданном в 1989 году справочнике для сотрудников новой клиентской службы подчеркивалась необходимость предоставлять «понятные» рекомендации. Другими словами, «будьте проще, ребята. Не все учились в Гарвардской школе бизнеса».

В равной мере McKinsey уверилась в превосходстве над конкурентами. Один бывший партнер фирмы вспоминает, как Джим Баллоун, некогда возглавлявший отделение McKinsey в Атланте, изложил аргументы в беседе с генеральным директором компании, лишь недавно ставшей клиентом McKinsey. «Допустим, клиент спрашивает у нас, который час, – сказал Баллоун. – Если вы зададите тот же вопрос Booz Allen, они ответят: “А вы какой хотите?” Если вы зададите тот же вопрос фирме A. D. Little, которая работает чуть более технично, они ответят: “Сейчас 9 часов 45 минут 20 секунд по Гринвичу”. Но если вы обратитесь с этим вопросом к McKinsey, мы скажем: “А почему вы этим интересуетесь? Почему в данный момент полезно знать, который час?”»

Клиенты определенно покупались на такой имидж. Когда Том Стейнер и ряд других сотрудников фирмы сначала ушли в A. T. Kearney, а потом основали собственную фирму Mitchell Madison Group, они обнаружили: от упоминания McKinsey в резюме не много толку, если конкурировать приходится с самой McKinsey. «Оказалось, что получать работу намного легче, если не конкурировать непосредственно с McKinsey», – писал Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте». [348] У человека могла быть выучка McKinsey, но если он не сумел привлечь к решению проблемы всю мощь машины McKinsey, клиенты не проявят особого интереса к предложенным им услугам. Это маленький грязный секрет McKinsey. Спросите любого постороннего агента по найму рабочей силы, и он скажет вам: большинство партнеров McKinsey не могут эффективно работать вне фирмы. Том Стейнер стал заметным исключением из правила: в конце концов, ему удалось создать собственную успешную организацию.

В середине 1990-х в McKinsey возникла такая уверенность в могуществе фирмы, что, вопреки старинной политике уклонения от общения с прессой, фирма стала активно сотрудничать с автором журнала Fortune Джоном Хьюи. Как оказалось, это было ошибкой. «И вот явился Джон Хьюи, – вспоминал один бывший консультант. – Он просто не мог не понравиться. Фред Глюк настоял на встрече Хьюи с 18 членами комитета пайщиков. И Хьюи встретился со всеми ими, кроме макиавеллиста Раджата Гупты».

В статье на 7500 слов Хьюи откровенно рассказал о растущем уровне высокомерия фирмы. Он привел слова партнера Микки Хюйбрегтсена, получившие дурную славу: гонорары McKinsey высоки потому, что только высокие гонорары заставляют клиентов относиться к фирме серьезно. Партнер Пит Уолкер добавил яркий штрих в полотно, сказав: «Почти никогда не бывало, чтобы мы терпели неудачу потому, что наши рекомендации оказывались неправильными. Мы помогаем управленцам. А если у компании нет собственных лошадей, то наши возможности оказываются не беспредельны». [349]

В самой фирме инспирированную Глюком статью сочли квинтэссенцией высокомерия. Статья вызвала конструктивные споры. В McKinsey какое-то время подумывали о прекращении всяких отношений с Fortune из-за статьи Хьюи. Так, собственно говоря, фирма сначала и сделала, но потом передумала. Перед McKinsey встала совершенно новая задача: управлять собственным брендом, а не просто репутацией.

Статья в Fortune продемонстрировала высокомерие фирмы, а оно дошло до того, что даже к ценным клиентам McKinsey относилась презрительно. В США McKinsey пожинала постоянные доходы, которые давала ей компания American Express. Бывало, что в American Express одновременно работало так много групп консультантов McKinsey, что American Express превращалась, в сущности, в учебный центр, субсидированный самой же American Express. «Господи, мы так долго сосали это молоко, – говорил один из работавших в Нью-Йорке сотрудников фирмы. – McKinsey должна бы стыдиться». Другие люди, близко связанные с бизнесом American Express, высказывались определеннее. Один бывший консультант фирмы сказал: «Хорошие руководители бизнеса не нанимают консультантов. Консультанты питаются за счет неуверенных, испуганных, страдающих манией величия руководителей. Кен Чено [генеральный директор American Express] ни черта не мог сделать, не посоветовавшись с консультантами. И они стали его альтер-эго. Такие боссы утешаются тем, что всегда могут позвонить консультантам». Компания Daimler-Benz тоже пользовалась репутацией легкой добычи консультантов. Во всех ее подразделениях люди McKinsey очень часто выполняли так называемый стоимостный анализ деятельности. У молодых немецких консультантов возникало сожаление, что они занимаются выполнением таких же исследований в немецкой версии.

Институционализированное высокомерие временами приводило к неприемлемым поступкам. Сюзен Портер, работавшая консультантом в отделении фирмы в Далласе, подала в 1993 году в Комиссию по равным возможностям к трудоустройству жалобу на дискриминацию на основании пола. Портер утверждала, что в период работы в фирме подвергалась домогательствам со стороны некоторых партнеров. В ответ на это обвинение McKinsey заявила, что Портер недовольна тем, что ее не сделали старшим сотрудником. Через две недели муж Портер (он тоже работал в фирме) дал письменные показания под присягой, в которых подтвердил слова жены, после чего его уволили. McKinsey заявила, что увольнение оправдано тем, что муж тайно записывал телефонные разговоры с «разными возможными свидетелями» по делу его жены. [350] Впоследствии вопрос с Портер был урегулирован.

В 1993 году были опубликованы цифры. Директора McKinsey зарабатывали по 2 млн долл. в год (в эту сумму входили и жалованье, и бонусы). [351] В другом источнике совокупные доходы Глюка оценили в 3,5 млн долл… [352] Даже молодым сотрудникам обламывались неплохие суммы: младшие сотрудники получали более 100 тыс. долл. в год, а старшие сотрудники – 250 тыс. долл. в год. За несколько лет до ухода из фирмы, в 1995 году, Марвин Бауэр сказал Джону Катценбаху, что обеспокоен необузданной алчностью в консалтинговой отрасли: ведь если все сводится к деньгам, консалтинг перестанет работать. «Твоим молодым консультантам действительно надо много денег? Если мы допустим, что главным мотивом деятельности у наших людей станут деньги, алчность возьмет верх над нашими ценностями. В великой фирме профессиональных услуг нельзя допускать господства финансов», – сказал Бауэр более молодому коллеге. [353]