The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дафф Макдональд cтр.№ 61

С самого начала к Глюку благоволил Рон Дэниел. И это в известной мере удивительно, поскольку Дэниел и Глюк казались странной парой. Дэниел закончил Уэслианский университет (мелкий университет, входящий в «Лигу плюща» [334] ) и производил впечатление рассекающего волны величественного океанского лайнера – большого, непотопляемого и создающего собственное поле притяжения. Дэниел был образцом безупречной элегантности, отмеченной умеренной дозой продуманного эпатажа (он носил бакенбарды), и демонстрировал непринужденность, с которой осуществлял власть в фирме. Глюк, напротив, выглядел (и действовал) как уличный боец. У него была бесшабашная улыбка и чувство юмора, беспощадное к авторитетам. Но Дэниел и Глюк понимали: технологии революционизируют мир бизнеса. Во время службы в ВМФ Дэниел управлял одной из первых крупных американских компьютерных установок, и когда он в 1957 году пришел в McKinsey, он стал первым экспертом фирмы по компьютерам. [335] Дэниел и Глюк были парочкой «ботанов».

Хотя многие сотрудники McKinsey сомневались, что человек с таким специфическим прошлым, как у Глюка, и с его навыками сможет когда-либо возглавить фирму, Дэниел питал огромную и непоколебимую веру в него и всем ее демонстрировал. Почитатели Дэниела свидетельствуют: его способность видеть больше, что позволяют стереотипные представления о людях, и обнаруживать в сотрудниках нестандартные качества всегда была одной из сильных сторон его личности. «Рон Дэниел одним из первых признал важность предоставления клиентам содержательных рекомендаций, – рассказывает бывший сотрудник McKinsey Джеймс Горман. – Развитие McKinsey шло по линии перехода от рекомендаций общего характера к рекомендациям консультантов-специалистов. Фред Глюк был на передовом рубеже этой эволюции, он высек интеллектуальную искру, ускорившую это изменение». [336]

Вскоре Дэниел поставил Глюка во главе разработки стратегических инициатив, явившихся ответом фирмы на подъем Boston Consulting Group и Bain & Company. Это назначение упрочило положение Глюка в фирме. В 1972 году Глюка избрали старшим сотрудником, а в 1976 году, всего через девять лет после его прихода в фирму – директором.

Хотя Дэниел оказывал Глюку поддержку, ему нравилось поддразнивать младшего коллегу. Он не мог удержаться, чтобы не напомнить Глюку: тот не дотягивает до стандартов McKinsey. «Рон имел обыкновение жестоко шутить с Фредом, который в физическом отношении был его противоположностью, – вспоминал один из коллег. – На любом мероприятии Рон представлял Фреда, а когда тот вставал, готовясь начать выступление, Рон произносил: “Да встань же, Фред”».

К моменту пребывания в должности управляющего директора в 1988 году Глюк был одним из двоих финалистов, добивавшихся избрания. Второй – Джон Катценбах, пользовавшийся в фирме огромной популярностью. Многие считали, его душой фирмы в эпоху после Бауэра. Но стратегические разработки Глюка оживили фирму. На самом деле по результатам голосования Катценбах приближался к победе над Глюком, но в порыве досады снял свою кандидатуру. Действительно, Катценбах пользовался такой всеобщей любовью в фирме, что коллеги не противились тому, что после шестидесятилетия, возраста обязательного ухода из фирмы, он проработал еще шесть лет.

В той мере, в какой это понятно окружающему миру, главный козырь Глюка при восхождении на высший пост в McKinsey – его работа над стратегической инициативой, способствовавшей переориентации фирмы. Этого оказалось достаточно, чтобы перекрыть один минус: Глюк никогда не руководил отделением фирмы и не возглавлял ее отраслевую практику. Однако Глюк, участвовавший в выполнении более чем сотни контрактов с AT&T и с Bell Labs, стал одним из величайших «чудотворцев» своего времени. В 1989–1994 годах AT&T выплатила McKinsey вознаграждения за консультации в размере 96 млн долл., причем 30 млн из этой суммы были выплачены за один 1992 год. [337]

Позже выяснилось, что Monitor, конкурирующая с McKinsey консалтинговая фирма, основанная гарвардским профессором Майклом Портером и пятью другими лицами, связанными с Гарвардской школой бизнеса, на самом деле получила от AT&T больше (только в 1991–1994 годах – 127 млн долл.). «Глюка избрали управляющим директором потому, что у него были глубокие клиентские отношения с AT&T, – рассказывал один из бывших консультантов McKinsey. – А затем из статьи, вынесенной на обложку журнала BusinessWeek, мы узнали, что Джо Фуллер из фирмы Moniotor выкачал из AT&T больше, чем Глюк. Все смотрели на Глюка и говорили: “Эй! А мы-то думали, что в AT&T ты свой человек!”»

BusinessWeek отметил восхождение Глюка на высший пост в фирме статьей, вынеся на обложку заглавие: «Что делает такой парень у руля McKinsey?». [338] Глюк четко сформулировал и изложил планы экспансии фирмы. В первом выступлении в качестве управляющего директора Глюк предсказал, что в 2000 году в фирме будут работать 5000 консультантов, 8000 сотрудников и фирма создаст 75 филиалов в 30 странах мира. «Думаю, башка у этого парня варила, – вспоминала Нэнси Киллефер, которая до этого времени проработала в фирме девять лет. – Он рассказывал о фирме, которую я не могла представить». [339] И не она одна. В 1988 году в 40 отделениях, открытых фирмой в 21 стране, работали только 1671 консультант и 3034 сотрудника. Глюк хотел удвоить размеры фирмы всего за 12 лет.

В действительности он недооценил потенциал фирмы. Через 12 лет в 86 отделениях McKinsey в 47 странах работали 6210 консультантов и 11 264 сотрудника. Киллефер вспоминает, как столкнулась с Глюком на проходившей в 2011 году конференции бывших директоров фирмы. «Я сказала: “Не знаю, Фред, перечитывал ли ты ту речь, но ты оказался прав. И мы стали фирмой, которую ты провидел”».

По мнению историка Матиаса Киппинга, в истории консалтинга было три волны. Первая создала консалтинг как отрасль. В основе ее лежала тейлористская сосредоточенность на повышении производительности труда. Вторая волна – консультирование высших управляющих по организационным и стратегическим вопросам. А третья – консультирование по вопросам информационных технологий. К концу 1980-х годов всем стало ясно, что наличие у компании стратегии использования информационных технологий составляет разницу между развитием бизнеса и постоянным отставанием от конкурентов. Ассигнования, выделенные финансовыми учреждениями на информационные технологии, росли быстрее прибылей, и почти такие же средства инвестировали в эти технологии телекоммуникационные и медицинские компании.