Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - читать онлайн книгу. Автор: Фил Розенцвейг cтр.№ 60

Чтобы понять динамику решения о приобретении, мы должны сделать больше, чем рассмотреть историю (часто малоинформативную) успешных приобретений, затем взять результаты таких лабораторных экспериментов, как аукцион пятицентовиков, и предположить, что одно вытекает из другого. Мы также должны думать о некоторых элементах, обсуждаемых в предыдущих главах: контроль, относительная производительность, время и руководство.

Для этого давайте внимательно рассмотрим реальное приобретение. Давайте вернемся на несколько лет назад и вспомним ставки в войне за компанию AT&T Wireless.

Эта история началась осенью 2003 года, когда отрасли беспроводной связи США переходили от фазы быстрого роста к борьбе цен и укреплению позиций. После нескольких лет больших прибылей операторы мобильной связи ощутили тенденцию к их снижению. В 2000 году AT&T Wireless, отделившаяся от корпорации AT&T Corporation, оказалась в числе наиболее пострадавших от технических проблем и потери абонентов. Цена ее акций постоянно снижалась и дошла до 7 долларов, едва ли половины прошлогодней цены. Умножалось количество соперников.

У крупнейшего оператора США, Verizon Wireless, было 37,5 млн клиентов от побережья до побережья. Оператор номер два, Cingular, был СП, 60 % его акций принадлежало SBC, расположенному в Сан-Антонио, 40 % – расположенному в Атланте BellSouth. У Cingular было 24 млн клиентов и сильная региональная позиция, но они стремились стать национальной компанией.

Исполнительный директор SBC Эд Уитакер, техасец ростом 193 сантиметра, известный как «большой Эд», сделал карьеру в Southwestern Bell, региональном операторе старой системы Bell. В 1996 году, когда Закон о телекоммуникациях открыл местные рынки для конкуренции, Уитакер сразу начал покупать одного соперника за другим. В 1997 году компания Уитакера, теперь известная как SBC, приобрела Pacific Telesis за 16,5 млрд долларов, а на следующий год он добавил в южной части Southern New England Telecommunications Corp за 4,4 млрд долларов. Целью Уитакера было построить крупнейшую телекоммуникационную компанию страны, предлагающую как фиксированную, так и мобильную связь. [298] В 1999 SBC заплатила 62 млрд долларов за Ameritech, ведущего телефонного оператора на Среднем Западе. [299] В 2000 году он объединился с BellSouth для создания Cingular, вскоре ставшей вторым оператором беспроводной связи после Verizon Wireless.

В конце 2003 года, когда AT&T Wireless боролась за выживание, Cingular увидела удобный случай. 17 января 2004 года она предложила купить AT&T Wireless по 11,25 доллара за акцию. Это было необязательное предложение, немногим больше, чем начальное, но, когда оно было внесено, акции AT&T Wireless резко выросли. Если Cingular была готова заплатить 11,25 доллара, то в конечном итоге продажа могла произойти за большую сумму – может быть, значительно большую. Через три дня правление AT&T Wireless официально решило рассматривать предложения покупателей. Аукционом должен был заниматься банкир Меррилл Линч. Его юридическая фирма, Wachtell Lipton, специализировалась в сфере слияний и поглощений и изобрела оборону под названием «отравленная пилюля». Их клиентов никто не покупал задешево. [300]

Для Cingular привлекательность была очевидной. Добавление 22 млн клиентов AT&T Wireless дало бы ей национальный статус и вывело на первое место. Она могла бы значительно снизить затраты, комбинируя операции и вспомогательные функции. Cingular могла бы снизить расходы на 2 млрд долларов в год, а может быть, и больше. [301] Руководство SBC прокомментировало: «Для Cingular это будет стратегическим приобретением с привлекательной синергией, и мы намерены добиться успеха». Уитакер позже объяснил: «Существует не так много национальных лицензий, и они редко продаются. Поэтому, когда появилась табличка “Продается”, все в мире беспроводной связи насторожились и приняли к сведению… SBC, чтобы стать крупным игроком на долгое время, требовалось завоевать национальное положение – региональное нас уже не устраивало. С активами AT&T Wireless мы мгновенно получили бы национальный статус и признание. Без него мы бы оставались вторым составом». [302]

Но Cingular не была единственной. Крупнейшая в мире сеть оператора Vodafone, базирующаяся в Великобритании, также была заинтересована в покупке AT&T Wireless, и если на то пошло, у Vodafone была еще более дерзкая история приобретений. В 1999 году она в два раза увеличила размер компании, присоединив калифорнийскую AirTouch и в ходе этого процесса прихватив 45-процентную часть в Verizon Wireless. Через год она снова удвоилась, захватив Mannesmann – первый враждебный захват в промышленной истории Германии, – за ошеломляющие 112 млрд евро. Тем не менее Vodafone была недовольна меньшей долей в беспроводной сети Verizon и стремилась создать себе положение в Соединенных Штатах. Приобретение AT&T Wireless давало Vodafone то, чего она отчаянно хотела, и президент компании Арун Сарин объявил, что готов принять участие в торгах. The Wall Street Journal описывал назревающую конкуренцию между двумя титанами как «столкновение техасского масштаба». [303]

Банкир AT&T Wireless Меррилл Линч несколькими способами оценил стоимость своего клиента и пришел к диапазону между 9,00 и 12,5 доллара за акцию. [304] Параллельно Cingular и Vodafone сделали собственные расчеты. На частной встрече правления Vodafone был одобрен потолок 14 долларов, но они надеялись купить гораздо дешевле. Один промышленный аналитик описал конкурс: «Это масштаб – Cingular против размаха Vodafone. Cingular делает ставку на стоимость синергии, в частности на возможности работать, минуя избыточную инфраструктуру, в то время как Vodafone делает ставку на экономию за счет размаха, пытаясь применить агрессивный метод, использованный в Европе, по отношению к США». [305] Однако когда руководители увязают в конкурентных торгах, может произойти что угодно. Начальные ставки были утверждены, но после этого торги шли с переменным перевесом, так что AT&T Wireless могли получить самую высокую цену из возможных.