Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - читать онлайн книгу. Автор: Фил Розенцвейг cтр.№ 58

Все эти факторы имеют решающее значение для решения относительно стоимости нефтяного месторождения. Нефть в земле имеет одинаковую цену для всех участников торгов, но наши предложения отличаются в зависимости от используемой технологии, оборудования и квалификации наших инженеров и буровых бригад. И это только в данный момент времени. Жизненно важный вопрос – не то, как хороши мы сегодня, а насколько более эффективно мы сможем проводить разведку, бурение и добычу во время эксплуатации месторождения.

Чтобы понять, что это означает, я разработал еще одну модель Монте-Карло. Давайте исходить из того, что месторождение имеет срок полезного использования 15 лет, в течение которых производительность всех трех процессов – разведки, бурения и добычи – в среднем повышается на 1 % в год. [293]

Результат показывает, что за 15 лет средняя эффективность повысится на 49,2 % (рис. 10.1). Иными словами, подъем на поверхность того же самого количества нефти должен стоить приблизительно вдвое меньше. Сумма, которую компания желает заплатить, отражает текущий вклад денежных средств в месторождение и вклады в течение всего времени работы, а она с каждым годом становится все более эффективной.

Рис. 10.1. Повышение эффективности разведки, бурения и добычи за 15 лет

Как вы считаете, является ли примером самоуверенности предложение цены с учетом ожидаемых улучшений? По одному из определений, да. Попахивает переоценкой. Превышает наши способности. Но, по другому определению, ставка на ежегодное улучшение в 3 % вообще не чрезмерна. Она соответствует текущим показателям улучшения. Проблема в том, что ваши соперники, скорее всего, улучшаются с такой же скоростью, а это означает, что ставки на улучшение в 3 %, скорее всего, окажется недостаточно, чтобы выиграть. Она приведет вас лишь к среднему ожидаемому улучшению.

Чтобы иметь хорошие шансы на победу, вы можете сделать ставку и благодаря ей оказаться в верхних 10 %, что соответствует 51,6 % в течение 15 лет. Чтобы получить лучший шанс, можно пойти еще дальше, к верхнему краю, оправданному сегодняшним положением дел. Улучшение в 52,3 % можно ожидать в одном из 20 случаев. Такая ставка кажется переоценкой, но если ваш соперник будет еще более амбициозным, вы не выиграете аукцион. Чтобы иметь отличные шансы на победу, следует захотеть попасть в верхний 1 %, что означает ставку на улучшение в 53,7 %.

Мы получаем приблизительно то же, что при объединении способности к повышению производительности с необходимостью сделать лучше, чем конкуренты, – так же, как в Тур де Франс, но без незаконного допинга. Любому, кто надеется выиграть конкурентную борьбу по типу «победитель получает все», придется делать более высокие ставки, чем кажется оправданным, а затем осуществлять контроль, чтобы достичь желаемых успехов. Иными словами, любой, кто не желает рисковать, имеет мало шансов на победу.

Конечно, мы должны остерегаться проклятия победителя. Анализ, проведенный Atlantic Refining Company годы назад, помог обнаружить коварную проблему. Соблюдение правила Эда Кепена – делай умеренные предложения – это шаг в нужном направлении. Но будет ошибкой распространить выводы учебного эксперимента с использованием аукциона общей ценности на аукцион частной ценности, где возможности могут повышаться в течение многих лет. Когда мы можем оказывать влияние и улучшать результаты, в частности, когда у нас есть много лет, когда мы можем это делать, возможна очень разная логика. Стремление избежать потерь и держаться подальше от опасностей кажется разумным, но не приводит к успеху. В дополнение к четкому пониманию базовых ставок и тщательному анализу возможных улучшений нам приходится идти на рассчитанный риск.

Помимо аукционов пятицентовиков и доли в акционерном капитале, проклятие победителя также использовалось для объяснения высоких цен, заплаченных за корпоративные поглощения.

Рассмотрим этот вопрос с помощью основополагающего труда в этой области, книги «Оценка управленческих решений».

Ваш конгломерат рассматривает новое приобретение. Но приобрести хотите не только вы. В свою очередь, целевая компания хочет, чтобы ее купили по самой высокой цене. Действительная цена целевой компании в высшей степени неопределенна: она сама не знает, сколько «стоит». Ее хотели получить по крайней мере полдюжины компаний, но ваша ставка оказалась самой высокой, ваше предложение было принято, и вы приобретаете. Вы достигли успеха? [294]

По мнению Макса Базермана, автора, осуществившего аукцион пятицентовиков, вероятнее всего, ваша компания не достигла успеха. Если вы заплатили больше, чем другие участники, то, вероятно, заплатили слишком много. Причина, конечно, проклятие победителя в сочетании с распространенными предубеждениями, обсужденными нами, в частности чрезмерной самоуверенностью. Поэтому автор предупреждает менеджеров, чтобы они умерили свой оптимизм и признали: приобретенная компания, скорее всего, стоит гораздо меньше, чем они полагают. Они должны делать ставки ниже или, возможно, воздержаться от предложений вообще.

Работает еще один силлогизм.

• Большинство приобретений не приносит прибыли.

• Участники торгов подвержены проклятию победителя.

• Следовательно, приобретение не приносит прибыли из-за проклятия победителя.

Отсюда всего один шаг до предположения, что чрезмерные ставки проистекают от чрезмерной самоуверенности. [295] Возможно, чрезмерный оптимизм вызван раздутым эго руководителей компании. Конечно, это удовлетворительное объяснение. Нам нравится видеть падение сильных мира сего. Нам приятно видеть, когда возмездие настигает богатых и высокомерных. Но, как мы знаем, высказывать мнение постфактум слишком просто. Пока руководители успешны, их чаще называют смелыми и уверенными; о самоуверенности, гордости или высокомерии начинают говорить только тогда, когда дела идут плохо (единственное известное мне исключение – председатель французского конгломерата Vivendi Жан-Мари Мессье по прозвищу J4M. Его считали олицетворением высокомерия еще до того, как его компания пошла ко дну).