Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - читать онлайн книгу. Автор: Фил Розенцвейг cтр.№ 46

Однако во многих ситуациях, когда руководитель должен на что-то решиться, нет ни одного из этих условий. Чтобы решить, требуется время, а результаты довольно трудно оценить. Это затрудняет оценку для лидеров и как следствие – изменяет то, как они принимают решение.

Рассмотрим недавний пример: Карли Фиорина была главным исполнительным директором Hewlett-Packard с 1999 по 2005 год. За время ее руководства выручка выросла, отчасти из-за слияния с Compaq в 2001 году. Она была успешным лидером? Кэрол Лумис, написавшая испепеляющую критику в Fortune, уверена, что нет. Она подсчитала, что в рамках сделки HP потеряла 37 % высокодоходного бизнеса по печати и обработке изображений для корпорации Compaq и мало получила взамен. [231] После отставки Фиорины в 2005 году последовало несколько лет прибыльного роста, повышение эффективности операций и прибыли компании. Обусловлено ли это деятельностью нового исполнительного директора Марка Херда с его общепризнанным талантом руководителя? Так говорится в прессе, и это кажется вполне вероятным. Или повышение производительности HP оказалось результатом стратегического выбора, сделанного Фиориной, пока она была руководителем, – просто потребовалось время, прежде чем решения начали приносить плоды? Такую версию предлагает Фиорина в книге «Трудный выбор». [232] Какая из версий верна? Это не совсем понятно по причинам, указанным в предыдущей главе. Решения руководителей реализовываются в течение нескольких месяцев и лет, иногда длительное время после окончания срока полномочий. И действительно, когда несколько лет спустя Херд был вынужден уйти из-за непристойного поведения, многие весьма критически отнеслись к его пребыванию у руля, утверждая, что явные улучшения произошли за счет ранее предпринятого долгосрочного планирования.

Это парадокс: чем более высокие должности мы занимаем, тем сложнее решения и тем больше времени требуется для получения результатов, что затрудняет оценку лидера. Причем труднее всего оценить лидеров самого высокого уровня, принимающих самые важные решения.

Когда Ракеш Курана из Гарвардской школы бизнеса решил изучить процесс выбора генерального директора (CEO), он ожидал, что выяснит те строгие и объективные причины, по которым самые высокие зарплаты предлагаются руководителям, показавшим себя наиболее эффективными. [233] Вместо этого он обнаружил, что рынок руководителей изобилует несовершенствами и в значительной степени основывается на субъективном восприятии. Курана описывает процесс поиска руководителя, способного стать подлинным лидером, как «иррациональный», скорее напоминающий ритуал, при котором совет директоров делает выбор, кажущийся разумным и аргументированным независимо от того, как все получится в дальнейшем. Поскольку лидеров трудно оценить по качеству решений – а ведь это имеет самое большое значение, – их часто оценивают с той точки зрения, соответствуют ли они образу харизматика. Так что прежде всего они должны выглядеть соответствующе.

Сами руководители хорошо знают: чтобы их решения полностью себя оправдали, потребуются годы, и на них наложится такое количество других факторов, что окончательная оценка окажется почти невозможной. Как следствие, они часто действуют, ориентируясь на впечатление, которое производят. Они стараются соответствовать общим представлениям об эффективном поведении, а ведь главное в них – выглядеть решительным. Джеймс Марч и Зур Шапира объясняют: «Ожидается, что руководители добьются результата. Управленческая идеология изображает руководителей как вносящих изменения и тем самым формирует предрассудок: руководители считают, что должны производить организационные изменения, так как у окружающих есть предрассудок, что они должны так поступать». [234]

Итак, опять это слово: предрассудок. Но Марч и Шапира имели в виду не когнитивные предубеждения или бессознательные ошибки в суждениях, а сильную тенденцию или склонность. Мы уже встречались с нею раньше – склонность (предрассудок) к действию: осознанное предпочтение действовать, а не ждать. Здесь это означает: существует ожидание, что лидеры предпримут решительные меры. Их работу воспринимают как хорошую до тех пор, пока они предпринимают меры и действуют уверенно.

Кроме того, лидеров хотят видеть настойчивыми. От них ожидают четкого представления о направлении, и они упорно преследуют соответствующие цели. В замечательном эксперименте Барри Став и Джерри Росс попросили четыре группы прочитать описание действий лидера в деловой обстановке. Все группы получили разные описания. В одном изображался лидер, придерживавшийся определенной политики, несмотря на неоднократные неудачи, и так и не достигший успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/неудача). Второй был настойчив и в конце концов добился успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Третий постоянно менял политику, но успеха не добился (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/неудача), а четвертый менял тактику и в конечном счете победил (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/успех). После прочтения участникам было предложено оценить действия лидера. Самую высокую оценку получил тот, кто проводил последовательную политику и добился успеха (упорствует/ неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Его хвалили и за конечный успех, и за упорство, даже при первоначальных неудачах. А как отнеслись к лидеру, менявшему политику и в конечном итоге добившемуся успеха? Он получил более низкую оценку за ясность видения и силу характера. Поскольку он менял курс, конечный успех был воспринят как случайный. Вместо того чтобы похвалить его за приспособляемость и гибкость, его обвинили в отсутствии настойчивости. Лидеры должны сделать из этого выводы: настойчивость и твердость не менее, а иногда и более важны, чем конечный результат. [235]

Став и Росс провели свой эксперимент три раза: на практикующих менеджерах, студентах бизнес-школ и студентах-психологах последнего курса. Как вы думаете, кто придавал самое большое значение последовательности? Практикующие менеджеры, затем студенты бизнес-школы, а самое меньшее – студенты-психологи. Похоже, что лидеры пришли к пониманию важности впечатления на основании своего собственного (иногда болезненного) опыта. Они выучили, и часто на непростом опыте, что результаты значат не так много. Не менее, а может быть, более важно – выглядеть сильным, твердым и избегать проявлений слабости и нерешительности. Подводя итоги в статье под названием «Лидерство и настойчивость», Став пишет: «Не многие действия настолько заметны, приводят к таким последствиям и включают такую ответственность, как действия руководства… Большинство лидеров пытается избежать колебаний, чтобы избиратели верили в программу или философию управления и могли понять направление, которого собирается придерживаться организация. Как мы видели, от сильных лидеров ожидается, что они будут последовательны». [236]