Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - читать онлайн книгу. Автор: Фил Розенцвейг cтр.№ 44

Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой». [219]

Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности. [220]

Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была, и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим. Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.

Во время аварии на борту «Аполлона-13» Джин Кранц продемонстрировал не один лидерский навык. Он продемонстрировал мужество и, конечно, силу. Но одновременно он проявил мудрость, понимая, что команда может осуществлять контроль и влиять на результаты и что его обязанность как лидера – заставить это сделать. Он знал, что они ничего не добьются, если будут думать о возможности неблагоприятного исхода. Ошибка неделания ничего не дала бы, наоборот, они обязаны были сделать все возможное и добиться успеха. Конечно, шансы малы, но, управляя рисками, одновременно сохраняя осознанное мышление и сосредоточившись на реализации, они смогли повысить шансы на успех. В конце концов Кранц привел свою команду к победе.

Немногие лидеры сталкиваются с такой сложной проблемой, как Джин Кранц, но любое руководство состоит из одних и тех же элементов. Лидерство подразумевает влияние на результаты, и, когда требуется самый высокий уровень производительности, руководители должны демонстрировать высокий уровень уверенности. Джек Уэлч говорит как Кранц: «Руководители бизнеса ничего не выиграют, проявляя неуверенность и нерешительность… Говоря о риске неудачи, [они] препятствуют успеху… Ваша команда не выложится полностью, если почувствует, что вы готовы произнести: “Ну вот, я же говорил, что у нас не получится”. Она знает: нет шанса выиграть, если лидер не верит». [221]

В качестве другого примера возьмем Стива Джобса, неоднократно убеждавшего коллег, что они могут сделать невозможное. Во время своего первого срока руководства Apple (начало 1980-х) Джобс создал Macintosh, прорывные персональные компьютеры с графическим пользовательским интерфейсом, управляемым мышью. Два десятилетия спустя, вернувшись в штаб-квартиру компании Apple в Купертино, он революционизировал бытовую электронику с помощью карманного плеера iPod, вмещавшего более 1000 песен, что в то время было совершенно невообразимым. Джобс обладал тем, что окружающие называли «полем искажения реальности». [222] Это происходило, как утверждает его биограф Уолтер Айзексон, от «умышленного игнорирования реальности, не только для других, но и для себя». Джобс бросал вызов, побуждал, поощрял, ругал, уговаривал и требовал, чтобы его сотрудники делали вещи, ранее небывалые. Он говорил о создании «безумно великих продуктов». Возможно, это гипербола, но легко представить, что великие продукты рождаются у людей, которые если и не сошли с ума, то, по крайней мере, не ограничиваются общепринятыми стереотипами. Увлечь людей и вдохновить на создание невозможного – вот в чем роль лидера, особенно в отрасли, где конкуренция очень высока и требуются постоянные нововведения. [223]

Эти примеры заставляют нас по-новому взглянуть на харизматичность. Нам часто говорят, что лучшие лидеры имеют общую особенность: они харизматики. Они настоящие, и они верны себе. [224] В последние годы этот термин использовали все, от Опры Уинфри, говорившей об открытии вашего «истинного Я», до папы римского Бенедикта XVI, издавшего постановление под названием «Истина, провозглашение подлинности жизни в эпоху цифровых технологий». В бизнесе обсуждение личностной значимости и подлинности, харизмы тоже стала популярной темой. Бывший исполнительный директор Medtronic Билл Джордж написал книгу «Подлинное лидерство», где прежде всего подчеркивается: руководитель должен быть харизматичным.