Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь - читать онлайн книгу. Автор: Тео Компернолле cтр.№ 53

Страница

Такой реактивный режим снижает продуктивность совещаний и конференц-звонков. В силу вышеописанных причин многие профессионалы сегодня лишены возможности заранее изучить и осмыслить всю необходимую информацию. Поэтому они приходят на деловые встречи плохо подготовленными и их мозг способен функционировать только в реактивном режиме, то есть лишь реагировать на высказывания других людей. В результате встречи превращаются в малопродуктивный обмен мнениями о мнениях – и зачастую без всякой опоры на твердые факты.

Так называемые приложения для интеллектуального планирования встреч еще больше ухудшают ситуацию, поскольку позволяют любому человеку назначить с вами встречу. Так вы получаете непрерывную череду встреч, и это не оставляет вам времени ни для размышления, ни для передышек, которые необходимы, чтобы ваш архивирующий мозг переместил информацию из рабочей памяти в долговременную, упорядочил ее и установил новые интересные взаимосвязи. Времени как следует подготовиться к следующей встрече у вас тоже не остается.

Таким образом, люди становятся адхократами, а организации – адхократиями. Они перестают действовать проактивно, на опережение, и ограничиваются реактивными действиями. Все это становится очевидным, когда я заставляю, уговариваю и убеждаю своих клиентов регулярно выходить из режима онлайн, чтобы дать себе время для спокойного и сосредоточенного размышления. Поначалу люди теряются, испытывают дискомфорт и тревогу. Они понимают, что им трудно сосредоточиться и поддерживать устойчивое внимание на одном предмете. Они осознают, что реактивность стала для них привычкой и им нужно заново учиться концентрировать внимание на чем-то одном.

Произвольное внимание исходит изнутри, это способность к сознательной концентрации на выбранном предмете. Оно находится под нашим контролем, и поддерживать его стоит определенных усилий, за исключением моментов, когда мы находимся в состоянии потока: тогда это дается нам само собой. Если не прилагать усилий, мы будем реагировать на каждое звуковое уведомление о входящем сообщении и перескакивать с одного электронного письма на другое.

Непроизвольное внимание провоцируется извне, когда рефлекторный мозг реагирует на некий внешний раздражитель. Оно не требует сознательных усилий и затрат энергии. Его не так просто отключить, поскольку оно глубоко укоренилось в нашем естестве и обусловлено механизмом выживания. Непроизвольное внимание было необходимо для наших первобытных предков, потому что предупреждало их о внешних опасностях и сообщало об источниках еды. Вот почему мы автоматически обращаем внимание на звуковые сигналы и всплывающие окна с уведомлением о входящих сообщениях. И именно поэтому лучшее, что можно сделать – выйти из режима онлайн, чтобы устранить эти внешние раздражители, которые автоматически привлекают внимание нашего рефлекторного мозга в ущерб произвольному вниманию мыслящего мозга.

Адхократия – одна из причин, почему всего 27 % программ изменений достигают какого-либо успеха. Топ-менеджеры или консультанты разрабатывают план и поручают его исполнение своим подчиненным, то есть переводят на нижние уровни адхократии. Но действия, которые необходимы для реализации изменений, выходят за рамки лихорадочной реактивной деятельности, вызванной синдромом гиперподключенности у менеджеров. Им просто не хватает времени и умственных ресурсов, чтобы спокойно обдумать, что и как нужно сделать. Компании часто нанимают консультантов, потому что их собственные топ-менеджеры погрязли в адхократии и у них нет времени тщательно изучить факты, вдумчиво побеседовать со своими людьми и подумать. Ситуация усугубляется непродуманными инициативами по так называемому срезанию жира с организации, когда сокращаются несколько слоев руководства. В результате связанные с операционной деятельностью вопросы, которые раньше решались на более низких управленческих уровнях, оказываются на столе у высших руководителей. Это превращает их в адхократов поневоле, потому что не оставляет им времени для стратегических размышлений или для того, чтобы взглянуть на реализацию программы изменений с высоты птичьего полета. Как мы увидим далее, от этого страдает продуктивность даже выездных стратегических совещаний.

Изменение никогда не происходит одним махом. Это процесс непрерывного обучения путем проб и ошибок, постановки вопросов и поиска ответов, регулярных «разборов полета» и внесения корректировок. Но самое важное для этого процесса – сосредоточенное размышление и настоящие «глубокие» разговоры. Без размышления и обсуждения организация не сможет учиться на своих ошибках и успехах. В результате она постоянно будет повторять свои ошибки, а вот успехи повторить не сможет.

В своем реактивном режиме адхократы легче становятся жертвами когнитивных ошибок и искажений. Например, эффекта подмены, когда незнакомое подсознательно подменяется знакомым, а трудный вопрос – более легким, хотя и неадекватным по смыслу. Они подвержены ошибкам подтверждения и избирательного восприятия, которые делают руководителей невосприимчивыми к любой информации, идущей вразрез с их решениями. Эффект рационализации после покупки избавляет их от неприятных вопросов о том, разумно ли было крупное приобретение. А боязнь потерь мешает им критически оценить начатую ими программу изменений. Еще труднее адхократу остановить такую программу – даже когда все говорит, что это решение было неправильным. Кроме того, как вы могли догадаться, при реализации программы изменений адхократы часто страдают от таких когнитивных искажений, как эффект результата, эффект симпатии к знакомому, эффект якорения и ошибка доступности (см. в первой части книги).

Наконец, последнее по очередности, но не важности замечание. Адхократы руководствуются в основном рефлекторным мозгом, который не имеет внутренних «защитных ограждений» от неэтичного поведения. Не сдерживаются они и внешними «защитными ограждениями» в виде сильных корпоративных этических ценностей. Поэтому они могут делать абсолютно неэтичные вещи – такие, которые они, возможно, никогда бы не сделали, будь у них время подумать и обсудить это с другими людьми.

В 2011 году 45 % руководителей в целом и 61 % (!) канадских руководителей из сферы образования и науки страдали от информационной перегрузки {178}. Когда вы постоянно находитесь онлайн, у вас попросту не остается времени переработать входящую информацию и развить собственные идеи. В результате значительная часть информации остается неосмысленной, из-за чего становится невозможным принятие хорошо продуманных, оптимальных решений. Могу еще подсыпать соли на рану и добавить, что в 30–90 % случаев эта информация абсолютно бесполезна, и это еще больше увеличивает субъективное ощущение информационной перегрузки. Другими словами, деятельность рефлекторного мозга по поглощению непрерывного потока новой разрозненной информации вытесняет гораздо более важную деятельность по осмыслению этой информации. Что уж говорить о переработке ее в знания, формировании глубокого и полного представления о предмете и развитии собственных идей.

Страница