Непродуктивная психология, или Бомба для директора - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Тараненко cтр.№ 19

Следовательно, здоровая профессиональная конкуренция на рабочих местах оказывается под контролем, но отнюдь не в границах административного управления. Крепко насидевшие свои места и создавшие паутину двойных неформальных взаимоотношений могут не бояться катаклизмов и увольнений – они всегда «при деле», ибо в их руках приводные нити к вновь прибывшему специалисту. Строптивых ждет однозначный вердикт: «Не сработался с коллективом». А коллектив-то – давно играющая по чужим нотам вышколенная масса сподручных. Тем не менее руководство в очередной раз увольняет неугодного и с надеждой ждет каких-то продуктивных перемен в своем подведомственном «болоте». А все началось из-за боязни «маленького руководства» потесниться и дать дорогу свежим силам. Так зарождаются неформальные союзы и, как следствие, – особая «двойная арифметика» служебных взаимоотношений. Адаптировать к ним нового работника – значит, развратить и погубить перспективного специалиста. Жестко, но иначе, увы, не скажешь.

Чтобы защитить нового работника от диктата неформальных взаимоотношений, опытное и радеющее за свой персонал руководство прибегает к следующим контрприемам: а) вводит институт наставничества; б) формально защищает «неприкасаемость» молодого работника в течение адаптационного периода; в) проводит индивидуальное собеседование первых VIP-персон фирмы с вновь поступившими на работу – своеобразная и очень нужная форма инициации чужого лица в «производственную семью»; при этом в случае острой необходимости гарантируется выход на прямой директ-мейл. В переводе на производственную обыденность это означает, что новый работник имеет возможность: а) доверительно посоветоваться с кем-либо, обладающим опытом и служебными полномочиями; б) не бояться ответить «нет» в тех случаях, когда явно ощущает угрозу своей профессиональной и служебной чести; в) выйти с прямыми предложениями на высший управленческий уровень фирмы без страха, что поданная информация и его лично отстаиваемая принципиальная позиция будут искажены.

И в заключение: производственное и служебное «болото» – в отличие от естественных, где любят резвиться лягушки, поедая комаров и их личинок, – надо непременно «осушать». Иначе в разрастающей трясине двойных отношений погибнет мораль, профессиональная честь и угаснет потребность в служении делу. В современной психологии есть хорошее правило: специально адаптироваться к деструктивным и деградирующим системам не нужно – они достанут индивида сами. Гораздо важнее научиться противодействовать разлагающим личность влияниям. Ведь адаптация (если она совершилась) обязательно предполагает некий положительный исход с сохранением прав личностного выбора. Но отнюдь не триумф манипулятивной выучки по неизвестному сценарию. Даже если в финале нас ждет кем-то активно внушаемый хэппи-энд!

Одна из проблем адаптации – изначально завышенный уровень требований как со стороны работодателя, так и со стороны нанимающегося соискателя. Иными словами, берем «на вырост», но и к нам просятся те, кому еще следовало бы «подрасти». Хорошо, если на поверку обоюдное занижение ставок совпадет, а ежели нет? Поэтому весьма разумно поступают те фирмы, у которых адаптация работника производится в условиях административно-штатного понижения – уж если и на должности более низкого ранга претендент не проявит себя с наилучшей стороны, тогда: «Извините-простите, ничем не сможем помочь…». Опять же фирма рискует гораздо меньше, поскольку, во-первых, действительный профессиональный статус соискателя определяется эмпирически без риска завалить фронт работ, а во-вторых, всегда можно пристроить не оправдавшего надежд на то рабочее место, где от него может быть максимальная отдача. И все – без разочарований, взаимных претензий и, так сказать, в плановом рабочем режиме. Ведь новому работнику крыть нечем, он явно не вытягивает на ранее задекларированный уровень. В Японии и ряде других дальневосточных стран вновь пришедшего работника не допускают к работе в его непосредственной должности, пока он не пройдет в оперативном режиме все низшие должностные ступени. Так, на стройке все начинают с возведения фундамента, в кораблестроении – со стапелей, в шахтоуправлении – с бригады проходчиков, а в экономике – с бухучета. В таком ракурсе адаптация приобретает более глубокий смысл – работник адаптируется к единой целостной системе производства и уже не может действовать вне ее. Органичность – вот наиболее адекватное определение данному методу. Конечно, он затратен, трудоемок и долгосрочен. Но в конечном счете окупает себя надежностью и высокой квалификацией персонала. Что, безусловно, подразумевает стратегию развития фирмы не на ближайший годик-другой.

Одна из разновидностей этого способа – институт ученичества и мастера. Сейчас он изрядно подзабыт, а жаль. В том же высокоуровневом программировании без наставничества никак не обойтись. Просто данный способ адаптации работника почему-то не афишируется. Еще в советские времена, помнится, в ходу был такой термин из области производственного обучения: «заплечная подготовка». Иными словами, к каждому начинающему прикреплялся свой мастер-наставник. Он и отвечал не только за полную профессиональную «доводку» нового работника, но и за его производственно-психологическую адаптацию в целом. Увы, в ситуации, когда «человек человеку – конкурент», о таком высококвалифицированном методе «ввода в строй» речь не идет. Зачем кого-то готовить и долгое время наставлять, если можно бросить клич, риэлтерская «армия труда» тут же подбросит вам новую порцию кандидатов на выбор. Тем не менее времена постепенно меняются в лучшую сторону, и все больше фирм предпочитают «доводить», что называется, «вручную» нужных специалистов из своей же среды. Внутрифирменная подготовка и обучение без отрыва от производства – совершенно отдельная тема, но к стратегии адаптации работника она косвенно имеет отношение. Ибо все же гораздо надежнее обучить и адаптировать на более высоком профессиональном уровне своего, нежели делать ставку исключительно на пришлых «варягов». Впрочем, они тоже нуждаются в разумной адаптации, о чем мы и говорили выше.

Почему-то в среде специалистов по отбору персонала и прикладных психологов принято считать, что акцентуация характера автоматически означает плохую адаптационность данной личности. Отсюда – безапелляционное использование различных психологических опросников для определения адаптационных свойств и решительное вынесение вердикта «годен – негоден». Истовое желание отделить семя от плевел зачастую оборачивается выплескиванием с водой ребенка, а плевела остаются. Адаптационность – это совершенно особое качество человеческой натуры, причем не столько характерологической, сколько индивидуально-психофизиологической природы (по аналогии, скажем, с темпераментом или свойствами нервной системы). Человек может оказаться яркой эмоциональной, даже взбалмошной личностью, но тем не менее с превосходными способностями приспосабливаться к окружающей среде. И в то же время с виду уравновешенный «молчальник» (безукоризненно заполняющий бланки тестов!) может проявить себя своенравным субъектом, без малейших шансов на какую-либо адаптацию. Тем не менее определить (и достаточно достоверно), насколько личность адаптивная, можно путем внимательного наблюдения. При этом надо знать соответствующие критерии оценки. Приведем некоторые из них.