Как оказывать влияние. Новый стиль управления - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 38

Таким образом, Пол следует одному золотому правилу победы в любой битве или обсуждении: атакуйте как можно раньше. Цель этой атаки – направить обсуждение на те темы, которые актуальны для вас. Если бы он позволил отделу планирования или генеральному директору определить ход обсуждения, приоритеты оказались бы другими – стремительный рост прибыли, никакого увеличения расходов и значительное повышение дохода. Это обрекло бы Пола на целый год адского труда.

Обозначив свою точку зрения, Пол напоминает о ней снова. И снова. И снова. И снова. И снова. Он использует любую возможность для повторения и укрепления своей позиции. Это тяжелая работа, но лучше месяц потрудиться, обеспечивая себе хорошее финансирование, чем весь следующий год гнуть спину, стараясь уложиться в сжатый бюджет. Корпоративный мир устроен таким образом, что положение дел, никем не оспоренное, становится общепринятым. Пол меняется ролями с отделом планирования: они привыкли устанавливать свои приоритеты, оставляя линейным менеджерам только одно – доказывать, что они неправы. Пол излагает свою позицию, ставя плановиков в очень неудобное положение, так как им приходится доказывать ошибочность образовавшегося консенсуса.

Затем Пол применяет третье оружие. Он обеспечивает максимум надежности и влияния для своего положения, добиваясь, чтобы отделы маркетинга и продаж подписались под его прогнозом рынка, а отдел финансов – подтвердил точность его расчетов. Он не просит их одобрить его предложение: это было бы поводом для споров.

Управленцы часто говорят об игре в хардбол. Это глупая игра. Ее смысл заключается в том, чтобы спорить, упрямиться, упираться, терять друзей и союзников. Пол играет в другую игру – смартбол. Три золотых правила смартбола:

• нанести удар как можно раньше: направить обсуждение на актуальные для вас темы;

• повторять, повторять, повторять: добиться консенсуса и энтузиазма;

• добиться доверия: подтвердить цифры, получить согласие и поддержку.

Смартбол позволяет Полу победить без сражения. Когда начнется официальное обсуждение бюджета, он уже сможет позволить себе великодушие, согласившись на небольшое сокращение своего бюджета, потому что и так уже направил обсуждение в свою пользу. Это значит, что он обеспечил себе 11 месяцев легкой работы, стремясь к целям, которые кажутся сложными. Он выглядит героем, и нас это очень раздражает.

Кризисы случаются. Персонал ошибается, поставщики подводят, клиенты меняют предпочтения, конкуренты удивляют нас. Время от времени мы и сами допускаем ошибки. Кризисы создают и разрушают репутацию компаний и отдельных людей. Взять инициативу в свои руки и найти выход из кризисной ситуации – именно так должен поступить корпоративный герой. Брать на себя управление кажется рискованным шагом. Управление ускоряет карьерное развитие: вы быстро добьетесь успеха или быстро потерпите поражение. Неспособность контролировать ситуацию говорит о посредственности.

Существуют две естественные и неэффективные реакции на кризис. Во-первых, отрицать проблему. Когда отрицать уже невозможно, находят козла отпущения. Тот, кто принес дурную весть, зачастую и становится таковым. Отрицание и обвинение не способствуют укреплению репутации влиятельного менеджера.

Отрицание и обвинение усугубляют кризисную ситуацию. К примеру, Британский банк HBOS обанкротился в 2008 году в результате опрометчивого кредитования и накопления безнадежных долгов. Задолженность составила более 10 миллиардов долларов. Это серьезный кризис. Его можно было избежать, если бы банк прислушался к Полу Муру, который возглавлял отдел риска и нормативно-правового регулирования HBOS с 2002 года по 2005. Он предупреждал банк о рисках. Сначала начальство отрицало это, а потом уволило Пола. Тем временем генеральный директор получил рыцарское звание за достижения в области банковских услуг. Просто никто не хотел верить в существование проблемы, пока текли прибыль, бонусы и рыцарские звания.

Сравните опыт HBOS в управлении кризисом в компаниях, производящих Tylenol и Perrier.

• Tylenol. В некоторых капсулах таленола, которые свободно продавались в аптеках, нашли цианид. Компания Johnson&Johnson не стала выяснять масштабы проблемы и искать виноватых. Она изъяла продукцию из всех аптек страны, при этом убытки составили 100 миллионов долларов. Это небольшая цена за сохранение и укрепление репутации компании. Позднее выяснилось, что таблетки с цианидом – подделка.

• Perrier. В 1990 году некоторые представители Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в США обнаружили следы бензола в бутылках воды Perrier. Пресс-секретарь Управления поспешил успокоить общественность: «Опасность возникла бы в том случае, если бы вы в течение многих лет потребляли по 16 жидких унций в день, тогда вероятность заболеть раком возросла бы до одного на миллион, а это незначительный риск. Вам нечего волноваться, если вы просто выпили бутылку Perrier». Тем не менее компания Perrier тоже отозвала всю продукцию, так как заботилась о своей репутации производителя чистой воды. Кризис, который мог уничтожить репутацию этих компаний, в итоге укрепил ее.

Эти успешные ответы на кризис опирались на три принципа, которые менеджеры могут использовать в повседневной работе.

• Признайте существование проблемы. Чем дольше вы отрицаете кризис, тем сильнее он становится.

• Сосредоточьтесь на решении. Смотрите вперед, а не назад. Избегайте обвинений.

• Действуйте быстро. Делать что-то – всегда лучше, чем ничего не делать: возможно, это будет небольшой шаг или даже шаг в неверном направлении. Но он демонстрирует лидерство, вселяет надежду вместо страха и устанавливает правильные ожидания: действия, а не анализ, спасают положение.

Очень важно отреагировать на кризис быстро. Чем быстрее вы разрешите кризисную ситуацию, тем меньше у нее будет возможностей выйти из-под контроля. Страховые компании, наконец-то, усвоили этот урок. Компания Progressive Insurance теперь поручает своим комиссарам выплачивать страховку прямо на месте аварии. И дело не только в хорошем обслуживании. Если быстро урегулировать конфликт, средняя сумма страховки сокращается более чем на 20 %, а количество жалоб – более чем на 30 %.

Однако бывают времена, когда все выходит из-под контроля. Отсутствие контроля приводит сначала к стрессу, а потом к панике. Даже в самые тяжелые моменты всегда можно что-то сделать – пусть нечто незначительное или даже ошибочное – зачастую это не имеет значения. Главное – двигаться вперед. К примеру, приехав в Японию, я обнаружил, что бизнес там почти заглох. Ситуация была безнадежной: никаких продаж, никаких клиентов, никаких перспектив. Мы шли на дно. В подобной безвыходной ситуации мы сделали единственное, что смогли: стали продавать все подряд и выполнять любую работу для любых клиентов. Мы торговали норвежским сыром в Токио и даже – вместе с японской мафией (якудзой) – табаком. После такого сомнительного начала мы потихоньку возродили продажи и моральный дух. Эти клиенты совершенно не подходили для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Но любые клиенты – лучше, чем их отсутствие: действуйте быстро, поощряйте активность и не обвиняйте никого в отсутствии клиентов.