Выбор. Правила Голдратта - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг cтр.№ 22

Хлеб, который производит компания, нарезают на куски и упаковывают в пластиковые пакеты. Срок годности этого хлеба – четыре дня, и, по закону, он указан на упаковке. Так как период хранения больше одного дня, а покупатели обращают особое внимание на свежесть товара, то налицо второй, менее критичный сценарий.

Хотя, если продавец хочет постоянно иметь товар в наличии, он и сам должен учитывать влияние излишков (продуктов, задержавшихся на полке более одного дня) на свой бизнес. Можно предположить, что в ситуации, когда дневной спрос в точности не известен, продавец осторожнее подходит к своим решениям, и потому не всегда к концу дня на полках остается товар. Таким образом, переход от поставок раз в день к поставкам более частым может отразиться на росте продаж.

Насколько же существенным может быть рост?

Это зависит от того, насколько предусмотрительно и осторожно ведет себя продавец. Понятно, что никто не рассчитывает, зайдя в магазин вечером, увидеть там мягкий, аппетитный, что называется, с пылу с жару, батон. Я прикинул, что продажи могут заметно подскочить, если производить в день две поставки. Основываясь на том, что дефицит возникает во второй половине дня, а пик спроса падает на утро, то верхний предел ожиданий я оценил в 30 %. Вместе с тем я не очень бы удивился, окажись рост менее 10 %.

Но изменения в частоте поставок влияют и на затраты. Валовая прибыль от реализации этих продуктов составляет 40 %-50 % от выручки, а расходы по их доставке – всего 3 %–5 % от выручки. То есть, если продажи вырастут больше чем на 10 % – даже если компания вдвое увеличит свои затраты на доставку – это все равно положительно скажется на чистой прибыли [7] .

Что касается производства, то ежедневное разделение процесса на две части будет иметь лишь положительный эффект. Следовательно, все зависит от того, насколько возрастет объем продаж, если мы изменим привычную систему на систему с двумя поставками в день. Если более чем на 10 % – тогда все хорошо! Около 30 – просто замечательно!

Если вы следите за цифрами, то, может быть, вам стало интересно, почему я утверждаю, что рост продаж на 30 % – прекрасный показатель? Ведь при повышении на 30 % объемов продаж товара, который дает 30 % общего дохода, с учетом затрат на сырье, составляющих половину отпускной цены, прибыль увеличится менее чем на 5 % от реализации (0.3 × 0.3 × 0.5 = 4.5 %). Цифра настолько далека от качественного скачка, что вообще не стоит уделять ей никакого внимания.

Тем не менее, я считаю рост в 30 % очень хорошим показателем, поскольку ключ ко всему – во фразе, сказанной выше: «Можно предположить, что, если дневной спрос в точности не известен, то продавец осторожнее подходит к своим решениям». Дабы понять, что именно в этом кроется загадка возможностей для качественного скачка, надо рассмотреть исходные причины неопределенности дневного спроса.

Если, в среднем, в день реализуется 50 батонов определенного сорта, можно предположить, что бывают дни, когда продаются 60 батонов, и дни – когда 40. Но вряд ли случается, что покупают меньше 20. Другими словами, вариативность дневного спроса на данный продукт составляет около 20 %. Однако, если мы возьмем товар, который, в среднем, продается по пять штук в день, то можно представить, что иногда будут продаваться всего одна-две единицы. То есть, уровень вариативности намного возрастет. Чем меньшее количество товара продается за день, тем выше неопределенность прогноза продаж на конкретный день. Следовательно, можно ожидать, что продавец будет намного осмотрительнее при заказах товаров, которые расходятся медленно. И можно заключить, что чем меньше продавец имел дело с определенным видом товара, тем осторожнее он будет вести себя по отношению к нему.

Но каким образом это соотносится с ситуацией на нашей компании?

Хлеб – продукт, с которым нас всех связывает богатый опыт общения. Мы знаем о большой разнице в цене между обычным батоном и сдобой, например, круассанами или булочками с изюмом. Также мы знаем, что, хотя цена на сдобу в три или даже четыре раза превышает цену на обычный хлеб, ценовая разница на ингредиенты вряд ли бывает больше чем вдвое. А выпекают сдобных изделий по сравнению с хлебом гораздо меньше. Значит, если доход от обычного хлеба составляет 50 % отпускной цены и равен двум денежным единицам, то для сдобы он будет около восьми денежных единиц. При этом сдобных изделий реализуется значительно меньше, чем простого хлеба. Вдобавок, относительно небольшая практика работы с этой продукцией сдерживает розничного торговца, когда компания предлагает ему новые сдобные изделия. Выходит, из-за осторожности продавца значительно сокращается и наличие в магазинах уже существующих видов сдобы, и выход на рынок новых ее сортов.

Если за счет второй доставки продажи поднимутся на 30 %, станет намного легче преодолевать консерватизм продавцов. Откроются новые возможности для роста продаж сдобных изделий. Учитывая объем доходов от продажи сдобы, и принимая у продавца остатки по полной цене, компания сможет еще ниже опустить уровень его осторожности. Одна проданная единица сдобной продукции компенсирует две возвращенные.

Давайте еще раз обдумаем эффект, которого рассчитываем достигнуть, следуя выстроенной логической цепочке. Если рост доходов от продажи обычного хлеба составит 30 %, можно сделать вывод, что вторая поставка в день резко ослабит осторожность продавца. Так как количество сдобных изделий, реализуемых за день, значительно меньше по сравнению с обычным хлебом, то к сдобе продавец относится более настороженно. Соответственно, если устранить его опасения, доход от продажи сдобной продукции резко возрастет. Мы предполагаем, что рост продаж сдобы может оказаться в два раза выше по сравнению с обычным хлебом. Добавим, что в таких условиях будет значительно легче вывести на рынок целый ассортимент новой сдобной продукции, а, значит, обеспечить очередной виток роста продаж. Теперь умножим гипотетический рост на величину дохода от сдобных изделий. Мы говорим уже об увеличении прибыли отнюдь не на 5 %, а о гораздо более высоких цифрах.

Осталось только все проверить. Провести эксперимент с магазинами из разных сегментов рынка – от супермаркетов в больших городах до семейных лавочек в сельской местности. Но поскольку мои умозаключения о росте прибыли по хлебу основаны только на предположениях, я не отказался от возможности усовершенствовать и процесс сбыта мучной продукции.

Здесь мы уже стоим на твердой почве. Мы знаем, что наше решение для дистрибуции, основанное на увеличении поставок с одного раза в неделю сейчас (а для многих магазинов – одного раза в месяц) до одного раза в день, определенно приведет к росту продаж, в то же время серьезно сократятся запасы, которые держат розничные торговцы. Это формирует базу для новых отношений с розничными торговцами – отношений, которые могут способствовать расширению торговой сети. Роста продаж нашей компании в расчете на один магазин и увеличения числа магазинов должно хватить для того, чтобы воспользоваться концепцией Viable Vision [8] .