Выбор. Правила Голдратта - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг cтр.№ 19

Внезапно меня осенило. Мы уже обсуждали это. Мы уже говорили о том, что и люди, и компании снижают уровень своих ожиданий, когда стараются скрыть от себя серьезные и хронические проблемы – те проблемы, что уже отчаялись разрешить. Если одна сторона применяет такой защитный механизм (а кто так не делает?), значит, она игнорирует свои важнейшие запросы, даже не пытаясь сформулировать их и заявить о них, поскольку не верит, что их удовлетворение возможно.

Теперь я поняла, почему отец утверждал, что неподготовленный человек слеп к возможностям, которые ему предоставляет жизнь. Мы не ставим себя на место второй стороны, на нас не распространяется влияние ее защитных механизмов и стереотипов. Поэтому, если мы попытаемся по-настоящему вникнуть в суть ее важнейших потребностей, то поймем намного отчетливее, чем она сама, как эти запросы удовлетворить. Никто, даже отец не говорит о том, что можно выстроить гармоничные отношения с теми, кто абсолютно безразличен тебе, – если ты не намерен тратить усилия и время, чтобы лучше понять их и их истинные желания.

Поразительно, как все связано между собой – утверждение, что гармония существует в любых отношениях; подход, при котором выигрывают обе стороны; совет начать с поиска большой (или большей) заинтересованности второй стороны; возможность выявить самый значительный выигрыш, таящийся в решении скрытых проблем – одно другое дополняет, образуя единую картину.

Гармония – «свойство формирования приятного и непротиворечивого целого». По-моему, я начала понимать, что отец имел в виду, когда говорил об ученых, благоговеющих перед гармонией.

Это так. И это правильно.

Теперь нужно отточить способность ясно мыслить. Я вернулась к чтению отчета. Поможет ли мне и в дальнейшем мой новый взгляд на вещи?

Каким образом они могут повысить прибыль? Что еще может заставить брендовые компании больше платить поставщику? А, может быть, продавать товар в обход брендов – сразу розничным сетям?

Обычно поставщик считает такой подход неоправданным, потому что он предполагает построение компании нового типа. Умение кроить ткань и шить в соответствии с утвержденным дизайном сильно отличается от разработки новых коллекций одежды. Самостоятельной разработки, с учетом модных тенденций, трижды в год. Но в нашем конкретном случае компания это уже осуществляет. У нее есть свои коллекции, и на родине они популярны не меньше, чем коллекции крупных брендов. На самом деле, в своей стране компания занимает третье место по производству спортивной одежды, уступая лишь двум крупным и знаменитым брендам. Похоже, если мы хотим увеличить ее прибыль, надо в большей степени сосредоточиться на прямых продажах. А так как их торговой сетью охвачена практически вся небольшая страна (они представлены там повсеместно), необходимо заняться магазинами в других странах. Учитывая наценку за бренд, это не просто повысит, а значительно повысит прибыль компании.

Разве этот вывод не напрашивается сам собой?! Впрочем, исходя из сурового опыта, я научился с осторожностью отвечать на такие вопросы. С одной стороны, я знаю: у всех хороших решений есть общее свойство – они очевидны, но лишь задним числом. Всегда, когда я нахожу окончательное, оптимальное решение серьезной проблемы, я обескуражен: как много времени пришлось потратить, чтобы прийти к очевидному выводу!

Но, с другой стороны, я не только поражаюсь тому, как явное ускользает от всеобщего внимания. Научившись уважать опыт и интуицию других людей, я рассуждаю и так: ведь если решение верно, если оно, действительно, настолько очевидно, как могло произойти, что им до сих пор никто не воспользовался? Должен быть какой-то ложный посыл, который воспринимался как данность. Как безусловный факт, который и заставлял отметать оптимальное решение, блокируя даже попытки опробовать его в деле. Поэтому, пока я не определю, что это за посыл, я не позволю себе назвать предложенное мною решение очевидным. А, может быть, оно просто глупо?

Почему наша компания не пыталась напрямую торговать с зарубежными магазинами? Возможно, потому, что ее имя и торговая марка известны, в основном, на родине. Другими словами, за пределами страны компанию не назовут брендовой. А руководители компании утвердились во мнении, что для создания бренда необходимо время, причем много времени. И деньги – много денег. Чем больше страна, тем больше необходимая сумма. Очевидный вывод: чтобы достичь статуса бренда в большой стране, не хватит ни финансов, ни управленческих навыков.

Однако почему так важно иметь брендовое имя? Почему они убеждены, что, пока не приобретут известность как бренд на территории, где расположены магазины, экономически бессмысленно предлагать там к продаже свои коллекции?

Вероятно потому, что магазины уверены: хорошо продаются вещи с именем. И не хотят идти на риск – связываться с небрендовым товаром, который, возможно, не будет бойко расходиться. В этом есть логика – магазины ограничены своим торговым пространством (и оборотными средствами). Принимать товар, который может плохо продаваться, – значит, растрачивать впустую ресурс ограничения (вместо того, чтобы его использовать) и таким образом сокращать общий доход магазина.

Отсюда можно следовать в двух направлениях. Первое предполагает систематичность, логику и скрупулезность. Второе – смелость, оригинальность и опять же логику. На самом деле, есть немало и других вариантов, но так как они не логичны, я не стану их рассматривать.

Вы знаете стихотворение Роберта Фроста «Неизбранная дорога»? [5]

Опушка – и развилка двух дорог.

Я выбирал с великой неохотой,

Но выбрать сразу две никак не мог

И просеку, которой пренебрег,

Глазами пробежал до поворота.

Вначале давайте посмотрим, насколько хватит глаз, на первую дорогу. Она – скучная и утомительная, потому постарайтесь не уснуть, прежде чем мы пойдем по второму, гораздо более интересному пути.

Магазины могут с неохотой принимать на реализацию товары неизвестных брендов, но фактически они продаются – и в большом количестве – во многих магазинах. И руководители нашей компании наверняка знают, что могут продавать свои изделия за пределами страны, однако не занимаются этим, поскольку не сомневаются: потери перевесят выгоду. Попробуем тщательно проанализировать это убеждение, ведущее к отказу от идеи прямых продаж.

Для начала отметем самые банальные варианты. Если магазины не горят желанием рисковать, имея дело с небрендовым товаром, компания должна сократить риски, предложив поставку товаров на условиях консигнации. Но это – плохой вариант. Работа на условиях консигнации очень рискованна для поставщика, поскольку велик шанс, что значительная часть товара в конце сезона вернется к нему назад. Это плохо и для магазина, так как, вне зависимости от условий поставки, залежи плохо продающегося товара на полках магазина сокращают объем его доходов.

Магазины, принимающие небрендовую продукцию, знают о рисках, связанных с чрезмерным количеством неходового товара. И они сокращают риски, снижая цены на эти товары для конечных потребителей. То есть, повышают шансы на продажу, понижая окончательную цену по сравнению с ценой на аналогичные изделия известных марок. Тем не менее, магазины должны быть уверены, что их прибыль будет адекватной. И, чтобы ее обеспечить, они гораздо меньше платят за небрендовую продукцию поставщикам. Как может снизить цены наша компания, сохраняя приемлемые для нее рамки прибыли?