Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 36

Не каждая ситуация требует динамики уровня III. Однако существует много трудных разговоров, от которых мы уклоняемся потому, что попадаем в позиционную динамику уровня II, и она приводит в действие проблемы, вызываемые установкой «власть над другими», что тянет нас на более низкие уровни. Но, развивая третий глаз и сохраняя установку разума на открытость, когда мы «делимся и раскрываемся», мы можем переходить на более высокие уровни инноваций и развивать более дружественные и продуктивные отношения даже с теми людьми, которых, возможно, в прошлом воспринимали как врагов.

Используя разговорные приемы для создания безопасного разговорного пространства и задействуя разговорный приборный щиток, вы и ваши коллеги сможете совместно регулировать негативные эмоции. Таким образом, эмоциональный интеллект сосредоточивается на саморегулировании, а разговорный интеллект фокусируется на совместном регулировании, одном из самых мощных средств, доступных для лидеров, команд и организаций, чтобы научиться добиваться успеха в ХХI веке.

Изменение – это закон жизни, и тот, кто смотрит только в прошлое или в настоящее, несомненно, упускает будущее.

Джон Ф. Кеннеди

Когда вы разрабатываете разговорные навыки, начинаете «видеть» своим третьим глазом, то, оказавшись перед потенциальными противоречиями при общении, вы начнете понимать, когда вам нужно изменить направление в процессе разговора.

Снижая уровень страха

В процессе изучения здорового саморегулирования было отмечено 23-процентное снижение кортизола и 100-процентное повышение ГСН (гормона стероида, вырабатываемого надпочечниками) – так свидетельствуют данные относительно возможности регулирования спиралей негативных мыслей. Уровень стресса может быть намеренно снижен, а хорошее самочувствие повышено благодаря разумной практике, дыхательным упражнениям и наблюдениям за сердечным ритмом.

Разговорный интеллект предполагает внимательное отношение к слушателю, но также и к тому, кто говорит, – а если этот человек лидер, то он должен уделять особое внимание умению слушать. То, как мы слушаем, определяет тип информации, которую мы слышим. Например, коммивояжеры вникают прежде всего в потребности потребителя, а адвокаты внимательно выслушивают клиентов, чтобы определить, в чем состоит вина противоположной стороны.

Каждый профессионал старается направлять кого-то из пункта А в пункт Б. Коммивояжер хочет передвинуть потребителя из точки его интереса к точке своих продаж. Чтобы направлять людей из точки А к точке Б, руководители могут использовать разговорный приборный щиток или прибегнуть к простому методу – выслушать своих подчиненных, что включает постановку правильных вопросов, а затем (что важно!) внимательно выслушать ответы – здесь имеет значение и построение фраз, и контекст, и сами слова, – чтобы получить подлинное представление о том, что стоит за ними.

Как визуальное пособие разговорные приборные щитки являются «следующим поколением» средств для связи лидеров с их подчиненными, для правильной расстановки сил и последующих результатов. Эти щитки создают визуальную структуру, которой можно поделиться с другими и которая дает возможность людям «увидеть» сложные взаимоотношения наиболее простым способом. Разговорные приборные щитки могут быть невидимыми или видимыми и оба вида могут использоваться для измерения того, насколько разговоры в организации носят здоровый характер, и для улучшения с помощью навыков разговорного интеллекта.

Невидимый приборный щиток – это то, что встроено в нашу ДНК и является инстинктивным, подсознательным и интуитивным. Когда мы начинаем осознавать, какими жизненно важными инстинктами обладаем и как наше тело определяет, стоит тот или иной человек доверия еще до того, как мы погрузимся в разговор, – вот пример нашего невидимого приборного щитка. Как вы уже узнали из предыдущей главы, вступая во взаимодействие с другим человеком, вы поддерживаете его уровень Справедливости, Взаимности, Сотрудничества, Выражения и Статуса, контролируя форму партнерства с этим человеком и то, насколько он открыт, чтобы давать и получать информацию. Основываясь на этих внутренних оценках, вы выстраиваете ожидания относительно того, насколько заслуживающим доверия может быть другой человек или насколько вы можете ему доверять.

Очевидно, что мы доверяем тем, кто проявляет о нас заботу, кто справедлив, кто четко распределяет задачи и обязанности, платит взаимностью, вступает с нами в сотрудничество, предоставляет нам место и время, чтобы выразить то, о чем мы думаем, и ценит наши вложения. Мы не доверяем тем, кто не соблюдает эти правила. Невидимые приборные щитки включены всегда – осознаем мы это или нет. Но, чтобы достучаться до нашего разговорного интеллекта, лидеры могут переключить невидимое на видимое.

РИСУНОК 8.1. Установка уровней

Цель использования схемы видимых разговорных приборных щитков – дать нам «визуальный» язык, чтобы знать, когда мы находимся на уровнях I, II или III либо когда мы завязли на одном из них или во всех трех сразу. Видимые разговорные приборные щитки, подобные разговорному приборному щитку, предлагают нам способ, как правильно понять «расстановку сил», иначе говоря, какое положение мы занимаем относительно других, а ведь это основной вопрос для каждого человека, вовлеченного в разговор. Нам нужно спросить, как это сделал Том Круз в кинофильме «Рыцарь дня»: «Со мной или… без меня… со мной или… без меня…» С помощью разговорных приборных щитков мы можем перевести слова в чувства, которые испытываем относительно других людей, несправедливо поступающих с нами, или которые берут над нами верх, – все то, что заставляет нас волноваться относительно вопроса, насколько мы можем доверять другим. В более глубоком смысле приборные щитки помогают нам определять разрывы в реальностях, когда разговоры могут помочь привести реальности в соответствие с ожиданиями, повышая наши шансы на партнерство с другими здоровым и инновационным путем.

Разговорные приборные щитки стали для меня реальностью десять лет назад, когда меня вызвали работать с «New Wave Entertainment» (NWE) – высокоприбыльной голливудской компанией развлечений. Установившаяся здесь практика сплошь и рядом подталкивала к деструктивным шагам, владельцы компании действовали несинхронно и вся атмосфера в целом была пропитана недоверием. В течение нескольких месяцев я оценивала лидеров этой компании, ставила диагноз относительно характера их проблем и пришла к выводу, что недоверие выступает основной причиной неэффективности компании и так будет продолжаться до тех пор, пока руководители не вынесут на обсуждение реальные проблемы. Директора компании решили организовать специальную загородную поездку для двадцати пяти руководителей, чтобы сделать то, чего они избегали годами, – поговорить друг с другом напрямую. Меня попросили посодействовать этой встрече.