Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 22

«Мертвые точки» появляются из-за того, что между нашими реальностями образуется пропасть. Вы и я прошли разные жизненные испытания, встречались с разными людьми, пришли из разных частей света, говорим на разных языках и используем разные термины для описания одного и того же окружающего нас мира. Даже если мы находимся в одной комнате в одно и то же время, у нас будут разные впечатления от проведенного вместе времени. Вот почему так важен для нас культурный контекст. Он создает разговорные ритуалы, которые синхронизируют восприятие того, что мы испытываем, создают один общий язык и помогают нам перекинуть мостик, чтобы с большей полнотой установить контакт с другими людьми – это создает общую, или разделяемую всеми, реальность.

Но очень часто нам не удается распознать, что наша реальность не является такой же, как реальность человека, с которым мы говорим. Вернемся к нашей истории. Благодаря курсу обучения команда торговых агентов из «Union Carbide» научилась использовать термин «пропасти в реальностях» и делать видимыми свои невидимые «мертвые точки». Они начали замечать, что сплошь и рядом неправильно интерпретируют ситуацию и делают поспешные выводы.

Эта команда научилась задавать правильные вопросы – такие, которые проясняют, о чем вы ведете речь. И когда они начали задавать такие вопросы, то научились становиться на точку зрения своих потребителей, что дало им возможность приобрести новые представления о потребностях последних, то есть о тех потребностях, в отношении которых прежде они проявляли слепоту.

Вот что я открыла, когда наблюдала за руководителями «Union Carbide», как и за тысячами других в каждой компании, которые мне довелось посетить: эти люди всегда начинают с вопросов, на которые есть конкретный ответ – «да» или «нет». Например, очень часто какой-нибудь руководитель задает вопрос в такой форме: «Вы могли бы сделать то-то и то-то, разве не так?» Это вопрос уровня I. Это не стимулирующий вопрос, характерный для вопросов уровня II или приводящий в действие и характерный для вопросов уровня III. Этот вопрос содержит замаскированное утверждение.

При работе с любыми клиентами я ставлю цель помочь им научиться задавать вопросы, которые я называю «вопросами, подталкивающими к раскрытию». Эти вопросы открывают наш разум для использования новых путей мышления в отношении друг друга. Они помогают нам войти в мир другого человека, а ему – в наш, направлять мысли и чувства друг друга и открывать новое понимание и мудрость.

Далее следуют примеры вопросов уровней I, II и III, которые показывают, как по-разному люди справляются с одной и той же проблемой посредством вопросов разных уровней. Заметьте, это вопросы, на которые нет ожидаемых ответов.

Уровень I

● Вы считаете подходящим литературный материал, который мы собираемся использовать для задач маркетинга, не так ли?

●

Уровень II

● Я в восторге от этого материала. Видна работа на уровне настоящей большой литературы. А что вы думаете относительно этого? Вы согласны с моим мнением? Или вас что-то останавливает, чтобы представить это на совете?

●

Уровень III

● Какой из литературных материалов даст наилучшие результаты с точки зрения наших продаж и маркетинга?

● Какие у вас предположения относительно успеха проекта, который нам следует рассмотреть, когда мы будем вести переговоры?

● Как вы описали бы успех в этой ситуации?

● Есть ли какие-нибудь сомнительные подтексты, которые нам следовало бы рассмотреть и обсудить, прежде чем мы примем окончательное решение?

Как только члены команды ознакомились с разными типами вопросов и поняли, что могли бы определить установки разума своих потребителей посредством вопросов уровня III, команда «Union Carbide» начала работать со своими потребителями, подключая чувство симпатии и сопереживания. Они уже были способны «влезть в шкуру» своих клиентов и посмотреть на их проблемы и недовольство с совершенно другой точки зрения – с «позиции потребителя». И клиенты почувствовали, что коммивояжеры уже не просто стараются что-то им всучить; они ощутили, что команда «Union Carbide» понимает их проблемы и готова работать как партнер в деле решения этих проблем. Изменяя динамику взаимодействия с уровня I (говорить/просить) через уровень II (советовать/выяснять) на уровень III (делиться/раскрываться), компания «Union Carbide» смогла заключить выгодный контракт и установила долговременную связь с потребителем.

Теперь мы знаем, что разговорные «мертвые точки» могут возникать, даже когда мы не осознаем этого. Как мы можем узнать, что ведем разговор эффективно? Как можем понять, ведут ли наши разговоры к трансформационным результатам?

То, что представлено выше, является прекрасным «инструментом» для овладения искусством общения. Я называю это разговорным приборным щитком. Он дает возможность определить качество динамики вашего взаимодействия с другими людьми, уровень доверия между вами и оценить результаты на каждом уровне общения. Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток, то сможете начать устранять «мертвые точки» в процессе разговора и вступать в здоровое общение на уровнях I, II и III.

РИСУНОК 4.1. Разговорный приборный щиток

Эти разговоры часто можно отнести к категории динамики взаимодействия по принципу «говорить и просить». Люди обмениваются информацией, свежими новостями и фактами, которые помогают им вместе решать какие-то частные вопросы или получать подтверждения, что обе стороны одинаково заинтересованы в этом деле. Уровень доверия невысок, и люди больше сосредоточены на том, что им нужно получить друг от друга, чтобы закрепить свой взгляд на существующую ситуацию.

Таблица

Матрица разговорного интеллекта

Эти разговоры характеризуются динамикой взаимодействия «защищаться и наступать». В разговоре на уровне II я имею какую-то определенную точку зрения, которую защищаю и хочу навязать другим (а не просто рассуждаю о чем-то, что мне безразлично), и выясняю, каковы ваши взгляды на этот счет только для того, чтобы убедить вас принять мою точку зрения. Доверие здесь носит условный характер. Если, скажем, я почувствую, что вы меня поддерживаете и не будете стараться отфутболить или «обыграть» любой ценой, я перейду на более высокий уровень доверия. Однако если я посчитаю, что вы не собираетесь этого делать или будете стараться продвигать какие-то свои взгляды, то отступлю, заняв оборонительную позицию. И тогда условное доверие опустится на уровень недоверия, что может привести в действие нейронные сети страха (Могу я открыться или нет? Могу я доверять этому человеку или нет?).