Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 43

Почему они могут отказаться?

Если ваши слушатели считают, что ваша идея сделает их беднее, готовьтесь встретиться со стойким сопротивлением. У нас имеется рабочая гипотеза: люди редко делают что-то явно противоречащее их интересам, по крайней мере, если они осознают свои интересы. В худшем случае, когда вы определили, что у вас серьезный конфликт интересов, который не может быть разрешен с помощью либо убеждения, либо изменения формулировки или подхода, следует просто признать, что продажа невозможна. Но вас удивит количество случаев, когда возражение, которое, как кажется при поверхностном взгляде, затормозит идею, оборачивается при ближайшем рассмотрении чем-то, с чем можно относительно легко справиться. Поэтому при подготовке спросите себя, почему вы стали бы возражать, если бы оказались по ту сторону стола. Затем используйте свои выводы, чтобы улучшить свое предложение. А если вы слышите неожиданные возражения во время процесса продажи идеи, попробуйте найти способ обойти их. Не сдавайтесь, пока не будете полностью уверены, что ваши интересы не совместимы.

Когда Джеймс Уэбб (с которым мы встречались в главе 5), изо всех сил пытавшийся продать Госдепартаменту США идею "внешнеполитических показателей", вернулся в 1960-х гг. в Вашингтон, чтобы руководить программой полета на Луну космического корабля "Аполлон", он столкнулся с огромным числом препятствий. Один серьезный спор, развернувшийся вокруг вопроса о контроле над космической программой, столкнул его с министром обороны США Робертом Макнамарой. Президент Кеннеди заявил, что Америка отправит человека на Луну, но не уточнил, как правительство должно распределить полномочия по управлению этой программой. ВВС хотели охватить своими полномочиями и воздушное, и безвоздушное пространство, в то время как Уэбб желал контролировать космическую миссию целиком и полностью через свое агентство NASA. Как у Уэбба, так и у Макнамары были, как заметил один комментатор того времени, "империалистические замашки". Оба были жесткими администраторами, прошедшими огонь и воду. Уэбб написал позднее, что бюрократический стиль Макнамары означал "повалить вас на пол ледорубом, и затем, пока вы валяетесь, попросить подписать какое-то решение". Битва разгорелась, когда Макнамара в конце 1962 г. официально предложил, чтобы ВВС "взяли под контроль все полеты людей по земной орбите", оставляя NASA "все полеты за пределами земной орбиты". Это означало, что NASA получит контроль над лунной одиссеей, но будет лишено всех возможностей ее осуществить. Другими словами, Министерство обороны получало ведущую роль в освоении космоса. Это было прямой атакой на миссию NASA как агентства, и Уэбб ответил служебной запиской, в которой указывал, что предлагаемое изменение "поставит под сомнение" имидж программы освоения космоса как "мирной попытки изучить космическое пространство". Уэббу не нравился резкий стиль Макнамары, и он постарался изолировать себя от соперника посредством исследовательских и рабочих групп, в состав которых входили должностные лица низкого уровня из министерства и агентства. Но в этом случае было очевидно, что единственным способом разрешить проблемы было открытое противостояние между двумя лидерами. Уэбб отправился в кабинет Макнамары готовый к битве, в которой победитель получит все.

В ходе встречи, однако, Уэбб был поражен словами Макнамары. После того как Уэбб заявил, что у NASA нет намерений отдавать контроль над полетами в орбитальном пространстве, Макнамара тут же пошел на попятную. Выяснилось, что космос был нужен Военно-воздушным силам больше, чем самому Макнамаре. Другими словами, Макнамара поднял весь этот шум, главным образом или для того, чтобы показать верность своим генералам ВВС, а не потому, что считал их правыми. Он признался Уэббу, что полет человека в космос — проект, являвшийся основной миссией NASA, для Министерства обороны было вторичным. Они вдвоем составили меморандум, который в течение нескольких недель разослали всем заинтересованным лицам. В нем говорилось, что руководство космической программой полностью переходит NASA, но отмечалось, что при орбитальных полетах будут за счет военных проводиться определенные военные испытания. В заключение подчеркивалось, что разработка каких-либо дальнейших совместных программ возможна только по "обоюдному согласию".

Как показывает эта история, конфликт интересов не всегда означает невозможность продажи идеи. Если общие интересы окажутся весомее, чем разногласия с другой стороной, то у вас есть шанс продвинуть свою идею. И, как показывает спор Уэбба с Макнамарой, у двух сторон могут быть разные приоритеты по одному и тому же вопросу, что позволяет прийти к компромиссу. В конечном счете если группа людей, которая выиграет от вашей идеи, превосходит по численности или по занимаемому положению группу людей, которая проиграет, то у вас все еще есть шанс достигнуть успеха. Но во всех случаях вам придется прибегнуть к одному или двум специализированным процессам, которые дополняют искусство убеждения, — это торг (о нем речь пойдет далее) и политика (о ней поговорим в главе 9). Торг помогает найти решения при конфликте интересов в столкновениях один на один или с группой. Политические стратегии обеспечивают механизмы определения победителей и проигравших в организационных условиях.

Ведение переговоров для того, чтобы продавать идеи

Когда нет способа пойти обходным путем, у вас остается возможность решить, кто сколько и что получит, в ходе переговоров. Внутри организаций такие вопросы, как бюджет, полномочия по набору сотрудников, контроль над программами и распределением проектов, часто решаются с помощью какой-нибудь формы торга.

Как мы отметили во введении, эта книга — продолжение работы Ричарда над темой искусства ведения переговоров, начатой в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод". Мы предлагаем вам обратиться к этой книге для более глубокого изучения данного вопроса. Здесь мы кратко суммируем наиболее важные аспекты ведения переговоров касательно продажи идей в ситуациях, опасных для ваших с собеседником отношений. Когда вы будете изучать этот раздел, обратите внимание на едва уловимые, но важные различия между ведением переговоров внутри организаций (существующие отношения всегда являются там важным фактором) и переговорным процессом в других, более рыночных условиях.

Для начала давайте изучим простой пример ведения переговоров внутри организации. Он взят из истории известного "проекта Манхэттен" — программы, действовавшей во время Второй мировой войны и связанной с разработкой первой атомной бомбы. Координировать усилия талантливейших и порой эксцентричных ученых с мировым именем в гонке с нацистской Германией по созданию первой атомной бомбы должен был Роберт Оппенгеймер. Сам он был одним из лучших физиков 19301940-х гг. Как позднее заметил его коллега, управление лабораторией в Лос-Аламосе в Нью-Мексико, где работали участники "проекта Манхэттен", превратила Оппенгеймера из "нерешительного и неуверенного в себе" ученого в "решительного руководителя". Успех Оппенгеймера в этой роли был обусловлен тем, что он смог обнаружить и учесть различные индивидуальные нужды и интересы своих подчиненных-ученых. Кроме того, он смог использовать свой талант переговорщика и управленца, чтобы проект продвигался. Расскажем об одной истории, про Оппенгеймера и Эдварда Теллера, ученого, который позже изобрел водородную бомбу. Теллера расстраивало, что Оппенгеймер настаивал на необходимости сконцентрироваться на расщеплении атома, сам же Теллер считал эту деятельность "слишком рутинной". Однажды Теллер разругался с командой, работающей над расщеплением атома, и ушел, пообещав покинуть проект, если ему не дадут работу поинтереснее. Итак, Оппенгеймеру предстояло продать Теллеру идею остаться. Он пригласил Теллера в свой кабинет и позволил ему высказать все, что накопилось по поводу скучного задания. Затем он задал несколько вопросов и быстро понял два желания ученого. Во-первых, Теллер хотел проводить больше времени над изучением возможности создания водородной бомбы, что было делом более далекого будущего, чем создание атомной бомбы, но зато более интересным с точки зрения физики. Во-вторых, Теллер хотел лично общаться с Оппенгеймером, так как ему не хватало такого общения из-за бюрократической структуры проекта. Оппенгеймер предложил сделку. Во-первых, он позволил Теллеру заниматься водородным проектом, но только в строго определенное время. Во-вторых, он предложил Теллеру встречаться раз в неделю на один час для мозгового штурма. Эту уступку Оппенгеймер представил как большую жертву, ибо в его сумасшедшем графике директора всего проекта свободного времени почти не было. Взамен Теллер должен был согласиться остаться в группе по расщеплению атома и исполнять приказы. Ученый согласился. Прелесть этой сделки, с точки зрения Оппенгеймера, заключалась в том, что он практически ничего не потерял. Да, ему пришлось пойти на небольшой компромисс, связанный с водородным проектом, но он и сам был рад проводить некоторое время в теоретических беседах со своим блестящим коллегой. Ему это было не менее полезно, чем Теллеру. Узнав интересы Теллера, вместо того чтобы начать разборки вокруг вопроса "кто тут главный", Оппенгеймер сумел сохранить и Теллера, и "проект Манхэттен".