Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 40

Приближайте свою идею к глубинным ценностям

Последнее, что поможет вам преодолеть предубеждения своей аудитории, — это изменить вашу идею таким образом, чтобы люди понимали: ценности, которые она оберегает, важнее и глубже, чем те убеждения, которые не позволяют ей быть принятой. Предположим, вы пытаетесь продать своей организации идею перехода к новой системе программного обеспечения, но ваша аудитория считает, что нынешняя платформа отлично работает. Критика существующей платформы будет конфликтовать с их уверенностью в ее высоком качестве, поэтому люди просто перестанут вас слушать. Но если вы сможете переориентировать аудиторию на разговор об основных целях существующей платформы — эффективна ли она, надежна ли, — вы дадите им возможность подумать о новых решениях, способных улучшить важные для них показатели.

О том, как работает это правило, вы узнаете из нашего очередного рассказа об успешной подаче идеи. Эта история, ставшая темой номера журнала BusinessWeek, показывает, каким образом можно объединить в одной стратегии все описанные нами способы "лечения" предубеждений и предвзятых мнений.

Джоди Томпсон и Кали Реслер — ответственные сотрудники кадровой службы розничной сети Best Buy, оцененной в миллиарды долларов, — начали революцию в том, как предприниматели воспринимают рабочий процесс. На момент написания этой книги непонятно, то ли они штурмом возьмут американские компании, то ли их поход сойдет на нет, но одно можно сказать точно: они мастерски продали свою идею скептически и даже враждебно настроенной аудитории.

Штаб-квартира Best Buy в Миннеаполисе в Миннесоте всегда была местом, куда сотрудники мчались на рассвете и откуда плелись домой после захода солнца. От некоторых сотрудников требовалось обязательно выйти на обеденный перерыв, написать, куда он идет, и вернуться к определенному времени. Кто-то из менеджеров даже требовал, чтобы его команда отчитывалась за каждые 15 минут работы. Философия, царившая здесь, была крайне традиционной: если босс вас не видит, значит, вы не работаете.

Но Томпсон и Реслер знали, какие тенденции развиваются за пределами компании: существуют виртуальные встречи, беспроводная связь, офисы без стен, а также новые возможности для продуктивности. Вдохновленные образом электронного офиса и обеспокоенные признаками стресса и выгорания, которые они постоянно видели вокруг себя в трудоголической культуре Best Buy, эти двое подготовили концепцию "Рабочая обстановка, способствующая получению результатов", или РОСПР.

У них не было иллюзий: они знали, что в компании, где все привыкли работать под гнетом дедлайнов и правил, будет трудно продать эту идею. Они не считали нужным пойти с идеей прямо к генеральному директору Брэду Андерсону, человеку, который за несколько десятилетий в компании поднялся с позиции продавца Best Buy на самый верх. Томпсон и Реслер продолжали разрабатывать концепцию РОСПР и ждали подходящего момента. Первый прорыв произошел, когда они услышали, что лучшие руководители двух ключевых подразделений — недвижимости и коммуникаций — жаловались на невероятно высокий уровень стресса и угрожали уйти из Best Buy перед внедрением новой общекорпоративной инициативы. Вооружившись данными опросов, подтверждавшими, что сотрудники всех подразделений компании мучались под тяжестью бесконечной работы, сопряженной с давлением со стороны начальства. Томпсон и Реслер подошли к руководителям подразделений и предложили провести рабочий эксперимент: попробовать измерить производительность сотрудников, оценивая только их результаты. Никаких правил из серии "быть на глазах у босса целый день". Не фиксировать время прихода и ухода. Устраивать меньше совещаний. Руководители структурных подразделений согласились на это и запустили эксперимент, не считая необходимым получить официальное разрешение.

Излишне говорить, что люди оценили эксперимент и воодушевились. Кроме того, эксперимент быстро стал в компании сенсацией, поскольку прикованные к рабочим местам сотрудники видели, что коллеги из двух отделов работают в своем собственном темпе и там, где им хотелось. Это был не просто "гибкий график" — система, которая позволяет сотрудникам прийти на час позже, оставшись работать на час дольше, или переносить рабочий день со вторника на субботу. Это была настоящая возможность выполнять свою работу там, тогда и так, как это наиболее подходило для выполнения конкретных целей.

Вирус РОСПР быстро распространялся, а тем временем Томпсон и Реслер начали разрабатывать план презентации своей инициативы генеральному директору. Слишком многие менеджеры традиционно считали, что "работать" означает "работать в офисе", поэтому Томпсон и Реслер решили копнуть на один уровень глубже в корпоративную культуру и там найти поддержку для РОСПР. Причина, по которой в Best Buy так держались за офисный стиль работы, заключалась в приверженности компании таким ценностям, как производительность и ответственность. Томпсон и Реслер начали собирать данные и отзывы, которые показали, что РОСПР лучше служила ключевым корпоративным ценностям, чем нынешние переработки и строгость.

К тому времени, как о программе узнало высшее руководство, Томпсон и Реслер уже сформировали мощное контркультурное движение среди менеджеров среднего звена. Политически "низы" уже приняли перемены. И, пройдя незамеченными мимо радара начальства, Томпсон и Реслер успели создать базу данных с численными показателями, свидетельствующими о том, насколько успешно работает концепция РОСПР. Производительность выросла. Выросло и удовлетворение сотрудников от работы, уменьшилась "текучесть кадров" — две переменные, крайне важные для генерального директора Андерсона еще со времен его прошлой инициативы — кампании по усилению ориентации на клиента.

Старший менеджер, который изначально скептически отнесся к программе, при виде статистики и результатов изменил свое мнение: "В течение многих лет я фокусировался не на том. Я всегда следил, все ли сотрудники на месте. А должен был смотреть только на то, что они успевают сделать".

Через два года после тайного запуска эксперимента Томпсон и Реслер наконец попросили о встрече с Брэдом Андерсоном с целью попробовать продать ему свою идею. "Мы специально ждали, когда подойдет к концу переломный момент, — и только потом пошли к начальству", — позже рассказал Томпсон журналистам BusinessWeek.

Андерсон был в восторге от идеи — отчасти потому, что ему импонировала статистика, отчасти потому, что ему понравилось, как Томпсон и Реслер развили идею "снизу вверх", — ведь это прекрасно отражало карьерный путь самого Андерсона в компании. Это была идея, "рожденная и развитая увлеченными сотрудниками", как позже описал ее Андерсон. Он даже положил эту идею в основу новой дочерней компании, созданной с целью распространять концепцию и методы работы РОСПР среди других фирм, помогая им справиться с низкой производительностью и проблемой "выгорания" сотрудников.

Как же Томпсон и Реслер продали свою идею?

• Они верно выбрали аудиторию: ею стали сочувствующие им менеджеры среднего звена, а не враждебно настроенное высшее руководство.

• Затем они разработали стратегию, в рамках которой уговорили несколько человек в Best Buy сделать "один маленький шаг", который не требовал от тех отказаться от существующих представлений о порядке офисной работы.