Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 56

Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс [146] . Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, все больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.

Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужен лидер, а не тот вздор, который они порождают.

Но сколько глупостей мы при этом делаем сами? Мы ищем лидеров, которые дают ощущение прочности нашему нестабильному миру. В противном случае мы можем протестовать, но большинство из нас боится или перемен как таковых, или их стремительности. Мы полны благодарности за патернализм лидеров, за их готовность выйти вперед, создавать хотя бы подобие стабильности и защиты. Рэндалл Питерсон, профессор, специалист в области поведения в организациях и заместитель декана Лондонской школы бизнеса, рассуждает о риске, которому мы подвергаемся, выбирая тех или иных лидеров: «Мы все чаще и чаще выбираем генеральных директоров, которые возвышаются над всеми и привлекают внимание. Мы хотим, чтобы они выделялись, и поэтому доходим до крайностей. Нам нужно, чтобы они были заметными». Мы преклоняемся перед лидерами, если их власть имеет наполеоновские масштабы, они для нас продавцы надежды. Мы прославляем их как харизматических бунтарей. Мы жаждем их во времена перемен или кризиса. Мы заранее просчитываем их неумолимый взлет и неминуемое падение. Мы доверяем им важную роль, требуем быть на виду, а затем обвиняем их в том, что они лишили нас воздуха, потратили все деньги, затмили собой свет и бросили на нас тень.

Цикл от героя до изгоя предсказуем, но это этого он не становится менее болезненным. Он определяется личностью Р и нашими ожиданиями. Качества, благодаря которым на плечах Р так удобно располагается ответственность, имеют и оборотную сторону. Р харизматики. Они решительны. Они жизнестойки. У них есть убеждения. Они прорицатели. Они способны выдержать множество атак – инспекторов, акционеров, оппозиционных партий, журналистов или соперников.

Такой Р обладает боевым духом, не знает усталости, может спать четыре часа или меньше. В конечном итоге такая жизнь изматывает Р. Стоит ли удивляться, что у него сносит крышу. На каком-то этапе, движимые успехом или неудачей, мы начинаем подмечать эти крайности. В своей работе психолога и консультанта лидерских групп профессор Роберт Бор наблюдал Р, которые становились чрезмерно самонадеянными, обособленными, приобретали диктаторские замашки. Они отказывались слушать аргументы и агрессивно отстаивали свое мнение. Такое поведение оказывает сильное негативное воздействие на организацию и ближайшее окружение лидера. В коридорах власти раздается шипение, команда Р не соглашается с его решениями, но из страха репрессий выражает несогласие только шепотом и в узком кругу. Остальные служащие организации – тише воды, ниже травы. Поначалу самые отважные или безрассудные сотрудники пытаются спорить с Р, но со временем, каким бы нелепым ни было поведение Р, людям становится проще либо согласиться с ним, либо уйти прочь. Зарыть голову в песок проще, чем сопротивляться.

К духу соперничества, самоуверенности, предприимчивости, которые делают лидера успешным, под воздействием сильного давления примешиваются неприятные и деструктивные качества. И если раньше нам нравились его напор и стремительность, то теперь они приводят нас в уныние. В чрезвычайных обстоятельствах такие Р становятся слишком самонадеянными, нервозными, с психопатическими реакциями. Теперь лучше не вспоминать, что мы приложили руку к созданию этих деспотов, нарушителей порядка и тиранов.

В конечном счете, много лет спустя, мы возможно сумеем отделить зерна самоуничижения от плевел саморекламы. В своем выступлении в Открытом университете в 2005 году Роберт Лайман цитировал Маунтбеттена [147] , который дал оценку британским генералам Второй мировой войны. Его симпатии были на стороне Слима [148] , а не Монтгомери Аламейнского [149] : «Слим прогадал, отказавшись от всякой саморекламы, полагая, быть может наивно, что победные марши все скажут за него. Политтехнологи нынешнего политизированного поколения, к прискорбию нашему, научили нас тому, что Монти понимал инстинктивно и использовал себе во благо. И он, и мы теперь исходим из того, что никто не станет трубить о твоих победах, кроме тебя самого». Мохан Мохан, бесподобный специалист во многих сферах и сотрудник компании Procter & Gamble, метафорически говорит о риске, которому подвергает себя большинство Р: «Если хочешь победить в крысиных бегах, помни, что к финишу ты придешь крысой».

Современные советники смотрят на Р со стороны, чтобы удержать их в рамках, сохранить их человеческий облик, склонить к буддийской созерцательности и активной внутренней жизни. Не знаю, нужно ли сглаживать острые углы в характере Р, ведь именно с их помощью они и заслужили капитанскую повязку. Думаю, мы должны позволить этим сумасшедшим дойти до вершины, принять их жажду власти как должное и привыкнуть к их напористости, хотя это и не лишено опасностей.

А вот что нам действительно нужно, так это быть чуткими К, ориентированными не на власть, а на достижения. Мы должны стать буфером для Р, и, чтобы сделать это, потребуется признать, что Р иногда становятся нестабильны из-за необходимости справляться с нестандартными задачами, чем могут подорвать стабильность многих других. В конце концов, никто не идеален. Слишком многие хотят быть в команде победителей, получать награды и удовольствие и в то же время смирно посиживать в ожидании того, кто возьмет всю работу на себя, – лидера или влиятельного покровителя. Стоит только нарядиться в офисную униформу, и мы начинаем вести себя как дети. Можем ли мы сетовать на то, что временами Р становятся автократами? Они нужны нам, чтобы спасать положение, сокращать кадры, ликвидировать отделы, закрывать заводы, покупать предприятия. Но их успех в таких разных делах пробуждает в них безжалостность. Они относятся к нашей организации лишь как к трамплину: дальше – выше, ярче и, конечно, прибыльнее.