Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 29

Руководители вспоминают, как часто говорили: «Здесь мы так дела не делаем», «Главное, чтобы все получилось в первый раз», или «Мы пробовали это раньше, тогда это не сработало», или «У нас нет ни времени, ни денег на это». Они указывают на свое образование, винят экзаменационную систему, которая выжала из них воображение до капли. Они потеряли веру в свои творческие способности. «Я просто не творческий человек», – оправдываются они. Речь не идет об искусстве, поэтому я не могу согласиться с теми, кто жалуется на неспособность генерировать идеи, продумывать сценарии и обходные пути. Инженеры, доктора, аудиторы, сотрудники благотворительных фондов, солдаты – все они рано или поздно снова открывают в себе творческие способности. Вот так выглядит парадигма действий К, который творчески подходит к решению проблем Р: УВИДЕТЬ, ОЦЕНИТЬ, УДИВИТЬ, ПРОДАТЬ ИДЕЮ.

Находчивый советник предвидит проблему или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней. Одна из обязанностей главы администрации, как говорит Джонатан Пауэлл, «держать начальника подальше от неприятностей и просчитывать на шаг вперед». Хороший К, чувствующий ситуацию и обладающий интуицией, все знает заранее. Такие К, как Джереми Хейуорд, суммируют все факторы и предлагают Р те самые три вещи, которые они сделали бы на месте руководителя. Они стремятся представить проблему команде экспертов так, чтобы она заинтересовала их и заставила думать. «Вам нужно справиться с новым вызовом. У нас нет времени, нет денег, и вы все будете уволены, если ничего не сможете поделать», – формулировка не самая приятная, но давление и сжатые сроки действительно иногда пробуждают творческие силы.

К должен сделать нужные ресурсы доступными команде, чтобы обеспечить ей условия для плодотворного сотрудничества, а сам он будет оценивать достоинства и недостатки их идей. С энтузиазмом практикуя метод шести шляп Эдварда де Боно [87] , развивающий творческое мышление, К даст команде примерить черную шляпу, чтобы определить недостатки каждой идеи, и желтую шляпу, чтобы увидеть ее достоинства. Причем на обоих этапах он потребует от участников одинакового энтузиазма. Кроме того, консильери должен научить команду прибегать к неким привычным, излюбленным механизмам решения проблем и всегда держать их под рукой.

Консильери без набора творческих приемов так же бесполезен, как каменщик без мастерка. Чтобы использовать этот набор для поиска необычных решений, К должен по возможности избегать неожиданностей. Он существует в предсказуемом мире, где план действий зависит от прогноза. «Если Марк опоздает, мы уедем без него», «Если Марк будет вовремя, мы уедем вместе», «Если К не удастся воплотить мою идею, я его уволю». Психологические и математические теории используют этот важнейший логический компонент постоянно. К должен иметь шаблон действий на случай определенных будущих проблем.

Философ, математик и гениальный центровой футболист Пол Скоулз умел отдать короткий быстрый пас или, если ситуация позволяла, удивить передачей через половину поля, которой ни один игрок и ни один охваченный благоговейным восторгом очевидец не мог ожидать. Скоулз расправлялся со сложностями за считанные секунды: увидеть, оценить, удивить. Майк Форд, бывший директор по работе с игроками в футбольном клубе «Челси», является одним из основателей сети «Leaders in Performance» («Лидеры достижений»), где профессионалы в области успеха в самых разных областях делятся своим опытом и идеями. Форд рассуждает об экстраординарной способности Фрэнка Лэмпарда замечать дыры в обороне противника прежде остальных: «Предвидение – не случайность. Лэмпард очень редко теряет мяч в отборе. Если вы проследите за движениями его головы, то поймете, что он вертит ею больше, чем все остальные, еще даже не получив мяч. Так он выигрывает время и может подумать – в отличие от многих других игроков на поле».

Характеристика лидера, которую дает Форд, бросает вызов всем лидерам, особенно тем из нас, кто желает преуспеть на позиции консильери:

«Когда бы вы или я ни получили мяч, мы оглядываемся вокруг, а потом бьем, правильно? Или, если мы перешли на уровень выше, мы начинаем оглядываться, когда мяч только начинает двигаться в нашу сторону, и мы довольны, что читаем игру. Но самые талантливые лидеры, как Лэмпард и Скоулз, смотрят на два паса вперед, думают, где они и где остальные, и, когда получают мяч через пару касаний, успевают проанализировать позиции других игроков».

Насколько хорошо вы можете осмотреться? Знаете ли вы, где будут другие игроки, когда мяч придет к вам? Скоулз и Лэмпард никогда не выглядят удивленными, получив мяч, потому что они уже продумали несколько способов действия. А с получением мяча вариантов становится еще больше. Именно поэтому они удивляют, пасуя атакующим игрокам: сквозными передачами, опережающими проходами, искусной игрой «в стенку» [88] . Инициативный К, как опытный иллюзионист, должен уметь вытянуть кролика из шляпы.

В контексте организации консильери должны уметь «продавать» – представлять в лучшем свете своего Р и плоды коллективного творчества членов его команды. Если Р не хватает времени на собственные расчеты и размышления, цейтнот не позволит ему проанализировать и чужие. К надлежит быть внимательными к словам и лаконичными. Тут не ставят оценок за работу над решением, а просто хотят получить верные ответы. Логичная презентация придает идее вес и убедительность. Прозрачная идея – та идея, которая будет реализована.

Довести до конца

Давайте представим, что необычайно вежливый Р приходит в восторг от совета К и говорит: «Спасибо тебе, К, под этим я готов подписаться». Теперь Р предполагает (хотя учит других никогда ничего не предполагать), что «их» идея будет немедленно и безукоризненно воплощена в жизнь. Лозунг Nike «Just do it» («Просто сделай это») в полной мере отражает взгляд Р на мир. Консильери, отправляющие руководителям письма, где они рассказывают, что и как собираются сделать, могут обнаружить, что зря потратили свое время. По мнению первых лиц, принятые решения должны сразу же выполняться. И никаких дополнительных движений.

К продал начальнику идею и теперь должен продать ее за пределами узкого круга приближенных тем, кто ждал ее. Как это сделать? Для французского философа XVII века Блеза Паскаля искусство убеждать подразумевает как умение угодить человеку, так и умение перетянуть его на свою сторону. Причем это искусство «сложнее, тоньше, полезнее и прекраснее», чем простая демонстрация. Когда консильери ведут переговоры под обстрелом конкурирующих планов и предпочтений, им приходится использовать весь свой шарм, чтобы выработать решение, которое устроит большинство.

Самый сложный и затяжной этап каталитического цикла – привести дело к логическому завершению. Еще одна максима: «Важно не решение, а его эффект». Проблемы должны быть решены, люди должны действовать, оптимистичные прогнозы должны сбываться. К получают большое личное удовлетворение, когда убеждаются в том, что все было сделано правильно. Результат редко бывает идеальным, но когда он лучше, чем ожидалось, – это прекрасное чувство.