Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 24

В любой работе удовлетворение зависит от того, сколько было потрачено усилий. Вы сами чувствуете, когда они дают хороший результат. Роберт Кер – член совета директоров Arup Group, бывший председатель совета Arup Group в Великобритании, Африке и на Ближнем Востоке, а с недавнего времени директор Arup Australasia [72] . Его работа, главным образом в качестве менеджера проектов, проектировщика и лидера, имела долгосрочный эффект. После железнодорожной катастрофы в Хэтфилде в октябре 2000 года он управлял проектами в команде, которая разработала для британской Railtrack [73] стратегию контроля, смягчения негативных последствий и восстановления. Вклад Кера имел глубокое влияние – как благодаря его рассудительности, так и эффективному руководству инженерными проектами. Кер посвящает немалую часть времени обучению, тренировке и коучингу «членов команды», как называют сотрудников в этой компании с уникальной партнерской структурой. Причастность к общему делу приносит ему удовлетворение: он становится более эффективным, потому что с позиции неприступного супергероя Р он спустился на землю.

«Я откровенно говорю о том периоде, через который прошел. Я пережил серьезную депрессию, имевшую последствия. Думаю, что, делясь с другими людьми, мы заставляем их ум работать… Может быть, это не совсем верно и справедливо, но в тот трудный период мне казалось, что у меня множество спонсоров и покровителей, но нет наставников».

Кер испытывает страсть к наставничеству. Его глаза загораются, когда он говорит о возможности развивать человеческий разум. Тут важно не то, когда и где он делится с людьми своими знаниями, а с какой поразительной скромностью и одновременно глубокой мудростью он делает это, что заставляет помнить о его уроках:

«Мне вспоминается ежегодная групповая встреча несколько лет назад – мы отвечали на вопросы перед советом директоров. Нас спросили: „Каким своим шагом за последние двенадцать месяцев вы гордитесь больше всего?“ Ненадолго наступила тишина, и я заговорил первым: „Я, например, очень горжусь тем, что нанял коуча“. По окончании собрания ко мне подошел один из собравшихся и сказал: „Спасибо огромное за то, что поделились опытом, я давно думал подыскать себе наставника, а вы будто развязали мне руки. До сих пор я считал это признаком слабости“. И вот они видят перед собой какого-то большого противного австралийца, который говорит: „Знаете, я нанял коуча. Спортивная элита нанимает коучей, почему бы деловой элите не поступать так же?“ Мысль прозвучала, и одно только это возымело эффект».

Чарлз Гарленд работал в разных компаниях, и вместе со сменой лидерской роли изменялся источник удовлетворения, которое он получал от своей деятельности. В должности управляющего директора по международной деятельности рекламного агентства Bartle, Bogle, Hegarty Гарленда увлекал процесс развития бизнеса; он с удовольствием помогал известной британской компании войти на рынки Азии и США. Как главный операционный директор компании XIX Entertainment Саймона Фуллера, Гарленд с радостью разбирался в сути бизнеса сферы развлечений, позволяя Фуллеру, его Р, раскрывать свои сильные стороны как креативному импресарио и предпринимателю. По собственному признанию, у Саймона Коуэлла в SYCO он был «генеральным директором с функциями разнорабочего», потому что признавал за Коуэллом качества лидера. Понимая особенности своего Р, Гарленд умело определяет круг своих задач и получает наслаждение от работы. Что же подталкивает его к действию?

«Есть менеджеры перемен и менеджеры континуума. Саймон – типичный менеджер континуума, его расчеты безупречны. Я люблю работать с динамичным бизнесом, где вместе с ростом и изменениями появляются сложности. В нашей работе тоже возникают серьезные проблемы, которые требуют пристального внимания и творческого подхода. Вот, например, мы имеем два огромных пакета активов в Got Talent и X Factor [74] . Эти программы не будут длиться вечно, но мы можем определять их будущее, спланировать угасание их популярности. Хорошо, если оно будет медленным, а не стремительным, ведь на телевидении так случается. Но, с другой стороны, подобные шоу находят таланты, так что если бы мы ориентировались на таланты, а не на телешоу, то смогли бы контролировать процесс, а не отдавать его на откуп начальству и Sony Records».

Гарленд бежит впереди паровоза, разведывает новые возможности для роста и делает наконец проект реальностью. Что нового? Каков следующий шаг? Он ищет ответы на эти вопросы и тем помогает делу, которому служит как консильери и как исполнительный директор.

Фабио Скаппатиччи полтора года проработал в OXFAM [75] Quebec в Демократической Республике Конго, где вел три проекта, связанные с поставками воды и санитарией. До этого он трудился инженером в Bombardier Aerospace, где управлял проектами в сфере воздушной безопасности на частных судах. В 2011 году Скаппатиччи пришел в подразделение глобальных стратегических разработок Saatchi & Saatchi. Опыт и стремление к обновлению сделали его незаменимым консильери в нашей компании, пока он не покинул нас, поддавшись своей страсти к развитию международного бизнеса. Он говорил, что у него аллергия на чушь, и часто цитировал коллегам фразы известных мафиози. Он хотел предупредить их, что нельзя подсовывать лидеру команды, то есть мне, разного рода бессмыслицу, поскольку это может иметь последствия, серьезные последствия. Я уверен, что провалил все попытки соответствовать образу, созданному им: «Он убийца, я тебя предупреждаю, убийца». Но ему определенно удалось систематизировать работу остальных подчиненных.

Дочитав главу об удовлетворении, самое время ненадолго отдаться созерцанию. Аристотель называл созерцание высшей формой деятельности. Ваш Р не скажет вам спасибо за потраченные часы, но, как консильери, вам требуется время, чтобы оглядеться. На этом нельзя экономить. Еще меньше возможностей выгадать время будет на пути к обретению следующего важного качества К.

«Нет ничего более приятного, чем сохранять постоянство во всех своих поступках и действиях».

Марк Туллий Цицерон. «Об обязанностях», книга I