Консильери. Лидер в тени - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Хитнер cтр.№ 20

«Проблема в том, что незаменимость была почти осязаемой. А потому лежала на плечах тяжелым грузом. Я помню, как мы были на каникулах с Кинноками [56] – это был момент, когда я начал понимать, что сыт по горло. И я сказал: „Я долго не продержусь вот так“. А он ответил: „Слушай, ты не можешь уйти – просто не можешь“. Брюс Гроскотт [57] постоянно твердил мне: „Если ты уйдешь, все развалится“. Сейчас мне это лестно, но тогда я чувствовал на себе тяжкое бремя».

Здесь уместно будет процитировать Маргарет Тэтчер, которая во многом полагалась на лорда Уайтлоу [58] : «Каждому нужен свой Вилли». И как же приятно быть Вилли, который всем нужен.

У лидера К есть еще два важных и сильных стимула. Во-первых, это шанс наладить близкие отношения с лидером Р, который ему действительно нравится. К и правда любят быть близко. Насколько близко – Р и К должны решить между собой (руководствуясь главами 6 и 7). Открытые и честные взаимоотношения с вашим Р позволят легко обмениваться идеями, научат вас множеству полезных вещей. Симпатия и расположение притом должны быть взаимными. Только тогда К сможет быть эффективным, а к его советам будут прислушиваться и следовать им.

Во-вторых, самая главная, приятная мотивация – это возможность, даже обязанность учиться, приобретая новый опыт. Возьмем Джонатана Брауна, инженера-нефтяника и прирожденного лидера типа Р. Разве для него ответственность – тяжкое бремя? Разве его пугает необходимость убеждать регулирующие органы в том, что его организация делает все необходимое для обеспечения безопасности? От его решений зависит судьба новаторских проектов, связанных с риском для жизни людей и финансовыми рисками, и Браун это обожает. Он родился лидером. Так что заставило его променять нефтяные скважины на место директора по управлению проектами в Canada Talisman Energy Inc.? Название, уж точно, не ввело его в заблуждение: «Директор по управлению проектами? Звучит неплохо, но за этим витиеватым определением скрывается всего лишь должность ассистента». Джон Манзони, харизматичный президент Talisman, чьим ассистентом ему предстояло быть, извинился перед Брауном, заранее предупредив, что работа предстоит напряженная и что, скорее всего, с ним будет сложно сработаться. Браун не был в этом так убежден:

«Я сказал: „Уверен, самое страшное, что может случиться, – твое недовольство, причиной которому будут мои нерасторопность и невнимание к мелочам. В ближайшие двенадцать месяцев из-за моих решений никто не умрет, так что по сравнению с тем, что я делал раньше, это просто курорт“. Выяснилось, что у меня не имелось никаких обязанностей, мне только следовало позаботиться, чтобы собрания начинались вовремя, а кексы были свежими».

Даже освободившись на время от ответственности за человеческие жизни, с которой Браун великолепно справлялся, он вернулся на линию фронта лучшим лидером Р, обогатившись опытом К. Как он потом признался, ему приходилось заботиться не только о кексах и времени встреч.

Учиться всю жизнь

Одно из самых сложных испытаний для лидеров даже в маленьких и средних организациях с непростым механизмом работы – понять, как, собственно, они функционируют. Развиваясь профессионально, руководители часто продвигаются от должности к должности в рамках своей специализации и поэтому не видят общей картины, которая вырисовывается с высоты руководящей позиции. Работа Брауна в кресле директора по управлению проектами позволила ему наконец «нарисовать в своем воображении карту всей организации, понять, как вращаются внутри нее все винтики». Он смог увидеть более широкий контекст бизнеса и, занимаясь различными сторонами бизнеса вместе со своим исполнительным директором, выстроить логичную систему связей и модулей, которая могла поспособствовать его эффективности в роли Р на следующем этапе карьеры. Новые для него полномочия советника воодушевили даже такого опытного Р, как Браун.

Обычно у Р меньше свободного времени на обучение, чем у К. Консильери, которых я встречал, – ненасытные читатели, преданные ученики, увлеченные наблюдатели, крайне чуткие и внимательные. Они тренируют свою эрудицию, постоянно находят пищу для ума, самосовершенствуются. Стать К – это также прекрасная возможность получить новые навыки: как использовать мягкую силу, как вести переговоры между не похожими друг на друга упрямцами (коими обычно и являются все Р), как продвинуть непопулярное решение и добиться, чтобы оно было исполнено безупречно.

Возьмем одну из множества ролей консильери – руководитель аппарата, или «черепашка», как ее называют в BP. Лорд Браун, в ту пору ответственный за разведку и добычу нефти, призывал продвигать по службе яркую, активную молодежь. Избранных из числа ярких и активных и стали называть черепашками – с оглядкой на черепашек-ниндзя, которые всегда добивались своего. (Можно только гадать, как работа в BP помогала им бороться с мелкой преступностью, злыми властителями и пришельцами из космоса.) Работая в ВР инженером по обслуживанию скважин, Джонатан Браун видел черепашек лорда Брауна в действии:

«Плохо то, что вы ходите по пятам одного начальника, наблюдаете за ним одним, на него работаете. У вас только одна точка отсчета. Но есть и плюсы. Черепашка должен иметь доступ ко всей организации, что, в свою очередь, означает, что он видит более широкий контекст, учится видеть мир по-новому – глазами других людей, с которыми меньше знаком».

Если вы хотите быть эффективным сотрудником фирмы и стремитесь брать на себя больше лидерской ответственности, роль консильери – для вас, ведь она дает возможность глубже понять структуру сложной организации. Работа бок о бок с руководителем и участие в его делах обостряют ваше восприятие целого, поз воляют избавиться от некоторых самоограничений, влияющих на ваш образ действий. Вернувшись к более ответственной роли, вы будете вооружены новыми представлениями об организации и будете держать в голове своеобразную ментальную карту, которая поможет вам в управлении организацией.

Если К хотят быть самыми лучшими, они должны испытывать себя на прочность. Новые впечатления – необходимая пища. Приезжая в Испанию, Хосе Мария Нус всегда встречается с тремя своими близкими друзьями-банкирами. Между двадцатью и тридцатью годами он так ярко демонстрировал любовь к знаниям, ненасытную жажду исследований и стремление к новым впечатлениям, что друзья прозвали его профессором. Позже они переименовали его в консильери, хотя его по-прежнему отличают жажда знаний и аналитические способности. Ана Ботен, глава финансовой группы Grupo Santander, высоко ценит его любовь к сложным задачам:

«Я доверяю суждениям Хосе Марии. Он открыт и честен. Впрочем, в моей команде все такие. И он говорит ровно то, что думает. Кроме того, он мудр. Думаю, мудрость помогает ему решать ключевые стратегические задачи. Он очень хорошо понимает, как работает бизнес, понимает людей и все недостатки и сложности этого мира. А еще он умеет выделять главное, на чем мы должны сосредоточиться».