Как договориться с самим собой - читать онлайн книгу. Автор: Эрика Фокс cтр.№ 71

Страница

Вы не научитесь отвечать на этот вопрос с помощью когнитивного навыка предсказывать будущее или ставить диагноз. На это у вас нет времени. Ситуационная осведомленность – это способность понимать динамику развивающихся событий по мере их совершения. Вспомните капитана Салли. К счастью для пассажиров рейса 1549 компании «US Airways», у Салли эта способность была развита необычайно сильно. После инцидента авиационные эксперты сказали, что не считают такой исход чудом. Для них он был всего лишь великолепным примером присутствия, или ситуационной осведомленности, в действии.

Эта способность играет решающую роль в динамичных ситуациях вроде той, в которой оказался капитан Салли, когда внезапно отказали двигатели самолета. Она считается бесценным качеством в полицейской работе. Тому, кто расследует преступление, останавливает водителя за нарушение правил движения или оказывает первую медицинскую помощь, нужна вся собранная его внутренним радаром информация, чтобы, как говорится, соединить точки на картинке.

Однако для ситуационной осведомленности одного сбора сложной информации и управления ею недостаточно. Эти действия способен выполнять ваш Мыслитель. Чтобы как можно лучше объяснить суть той формы присутствия, о которой идет речь, я приведу два примера – один из моей личной жизни, а другой из профессиональной деятельности.

У моего мужа Бернардуса налажен отличный контакт с его центром благополучия. И не только потому, что он после жаркой сауны прыгает в бассейн с ледяной водой. Главное в том, что он способен обращаться к своему внутреннему Капитану в любой момент, когда в этом возникает потребность. Бернардус сохраняет спокойствие и уравновешенность посреди любого хаоса и всегда помогает окружающим ощутить твердую почву под ногами. Он мастерски использует присутствие, одну из уникальных черт Капитана.

Женщина, которую он взял в жены, то есть я, иногда производит впечатление «не берущего пленных» международного эксперта по лидерству, преподавателя Гарвардской школы права. Но женщина, которая переехала в другую страну, чтобы жить с ним в качестве жены, может иногда вести себя немного иначе. Например, закатить банальную истерику, как в случае, когда накануне встречи с президентом Обамой я обнаружила, что мои сережки находились в Амстердаме.

А затем, как вы знаете, мне пришлось сражаться со стиральной машиной, кофеваркой, духовкой и яхтой, которая вызывала у меня клаустрофобию. Я чуть не угробила машину мужа. Короче говоря, оказалась далеко не самым идеальным новым соседом по квартире.

Во время одного из периодов особенно сильного уныния после моего переезда в Амстердам я обнаружила явление, известное как синдром прицепа. Так некоторые медики называют недовольство, которое испытывает человек, когда переезжает в другую страну, чтобы присоединиться к своему партнеру. Это часто происходит, когда один из партнеров военный, дипломат или работает в частном секторе в глобальной компании. Когда такие люди получают назначение за границу, их благоверным приходится сниматься с насиженных мест, чтобы последовать за любимым человеком.

Для того чтобы узнать всю правду об этом состоянии, достаточно войти в интернет и почитать бесчисленные описания невзгод, которые обрушиваются на людей, следующих за своими супругами. Я рассказала Бернардусу о моем открытии и о том, что боюсь разделить участь этих несчастных. В тот вечер он ненадолго куда-то ушел и вернулся с купленной для меня золотой рыбкой. «Я подумал, что тебе нужен друг», – сказал он.

Я влюбилась в эту маленькую рыбку с первого взгляда. Муж сказал, что это самец, и я назвала его Ларри, потому что считала это имя типично американским, и это означало, что с его появлением я перестану быть единственным представителем Америки среди всех моих знакомых в этой стране.

Когда Шалопай впервые встретился с Ларри, мы столкнулись с небольшим затруднением. Увидев Ларри, он взвизгнул от восторга и выкрикнул имя рыбки, придуманное им самим: «Немо!» Мне хотелось вести себя по-взрослому, но я уже успела привязаться к новому другу. «Вообще-то, его зовут Ларри», – сказала я. Повисла неловкая пауза. Я могла видеть выражение лица Бернардуса, которого раздирали чувства любви к своему ребенку и желание угодить супруге. А затем из «уст младенца» поступило отличное предложение.

«А что, если его именем будет Немо, а фамилией Ларри? – спросил Шалопай. – Тогда мы сможем называть его Немо Ларри». На том и порешили.

Немо Ларри стал моим первым другом в Нидерландах.

Жест Бернардуса был милым – но дело не только в этом. Он был интуитивным и мудрым. Муж внимательно меня выслушал, прочувствовал ситуацию и понял, что может помочь. Если бы мы с ним уселись и провели мозговой штурм, то даже за миллион лет я не внесла бы предложение купить золотую рыбку в список вещей, способных меня подбодрить. Вариант оказался идеальным.

Присутствие – это инструмент, который помогает вам не только разобраться в том, что происходит вокруг, но и понять, что вы можете сделать дальше, какие шаги предпринять, чтобы улучшить ситуацию как дома, так и на работе.

Неумение развить способность к присутствию может быть чревато серьезными последствиями, особенно в сфере бизнеса. Я видела это собственными глазами, когда выполняла небольшую работу для клиента, которого буду называть Гэвином. Он попросил меня провести диагностику одной из его команд. После проведенной оценки я сообщила Гэвину свой однозначный вывод – команда руководителей в этом подразделении находилась на грани развала.

«Да нет – проблема не в этом, – сказал мне Гэвин. – Команда в отличной форме. Меня беспокоит лишь то, что их линейные менеджеры звена ведут себя недостаточно ответственно».

Я еще раз повторила, что считаю главной проблемой потерю доверия. Почти полное прекращение общения между членами команды руководителей отравило атмосферу во всем подразделении. Я порекомендовала Гэвину немедленно провести откровенный разговор с этими людьми, чтобы оздоровить атмосферу. Но он отказался. Гэвин не чувствовал, что у руководителей были какие-то проблемы.

Последствия неспособности Гэвина прочувствовать ситуацию оказались очень серьезными. Вскоре один член этой команды перевелся в другое подразделение, второй ушел из компании, а третьему пришлось тащить на себе весь груз обязанностей, не имея представления о том, как можно с ними справиться в одиночку. Напряженность внутри команды руководителей почувствовали многие сотрудники. Когда руководящее звено развалилось, этому почти никто не удивился. За исключением Гэвина. Поскольку он не сумел обеспечить свое присутствие в ситуации и не разглядел реальных проблем, распад команды стал для него полной неожиданностью. Показатели подразделения продолжали неуклонно падать.

Этот процесс можно было бы обратить вспять с помощью надлежащего вмешательства в правильно выбранный момент. Но, для того чтобы почувствовать реальную проблему или, по крайней мере, понять, что он не знает, в чем заключалась реальная причина трудностей, Гэвин должен был обладать способностью к присутствию. Несмотря на все усилия привлеченного консультанта со стороны, Гэвин не сумел оценить серьезность ситуации. Полученных рекомендаций ему оказалось недостаточно даже для того, чтобы совершить «прыжок веры» и собрать команду вместе для откровенного разговора.

Страница