Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 98

Во-вторых, мы постоянно берем на себя какие-нибудь обязательства. Любой разговор, в котором мы просим или нас просят что-то сделать в согласованные сроки, является принятием обязательств. К обязательствам можно отнести простые утверждения: «Слушай, я позвоню тебе после обеда» или «Я прочту эти наброски к завтрашнему дню». У двоих людей могут быть разные представления о серьезности обязательства, но о том, что в том или ином виде оно все же принято, сомнения возникают довольно редко. Чем несерьезнее мы относимся к собственным обязательствам по отношению к другим, тем больше шансов на утрату доверия к нам с их стороны. Существуют разного рода обязательства (например, если вы однажды в обеденный перерыв забыли позвонить жене, она вряд ли подумает, что вы решили с ней развестись), но все они в совокупности формируют наше представление о степени доверия к другим людям.

Возвращаясь к проектам, можно отметить, что люди утрачивают доверие, когда ведут себя непредсказуемо. Когда кто-то постоянно действует вразрез со своими обязательствами, он создает беспокойную обстановку, мешающую работе всей команды. У людей, вынужденных работать (или страдать от работы) вместе с таким человеком, понапрасну тратится энергия. Вместо того чтобы пускать ее на завершение работы, они должны гадать, сделает он то, что собирался, или нет. Приходится изобретать планы выхода из непредвиденных ситуаций, подвергаясь дополнительным порциям стресса и неопределенности («Если Марла к исходу дня не проверит этот код, мы просто вылетим в трубу»). Чем выше чья-то безответственность, тем в большей степени проявляются разброд и шатания.

В одной интересной (хотя и неприятной для меня) истории об утраченном доверии фигурирует один из моих бывших начальников. Я был руководителем программы и работал с пятью программистами и тестировщиками, с которыми неплохо ладил. Джейк, лидер команды, был начальником надо мной и еще над несколькими руководителями программ. Проблема была в том, что Джейк имел скверную привычку менять свое мнение. К примеру, мы с ним, бывало, обсуждали принятые мной и требующие его одобрения важные решения и быстро соглашались о том, как все сделать наилучшим образом. Но стоило только нам прийти на совещание, где сильные мира сего, обладающие по сравнению с Джейком равными или более высокими полномочиями, выражали свое несогласие, как Джейк, заламывая руки, сдавался, соглашаясь с любым устраивающем всех решением (он так поступал в каждом третьем случае, но заранее угадать, когда это случится, было невозможно).

Помнится, я стоял во время совещания у доски, уже наполовину объяснив суть своего плана А, а он в это время согласился с чьими-то предложениями следовать плану Б. Я замолчал и удивленно уставился на него, думая о том, что он ведет себя не сообразуясь со складывающейся ситуацией. Неужели он все забыл? Неужели он сделал все это в угоду начальству? Понимал ли он, как со мной поступает? Или он играл роль флюгера (следуя преобладающим в зале веяниям) не в силах сопротивляться? В ту пору понять происходящее мне не позволяло отсутствие опыта, и я не считал себя вправе делиться с кем-нибудь тем, как со мной обходились, поэтому страдал молча. До этого случая я никогда так не выкладывался в гимнастическом зале.

Со временем я стал обсуждать с ним его поведение. Вдобавок я решил сразу же документировать принимавшиеся нами решения (для этого вполне подходила электронная почта), а затем ссылаться на них. Я даже пошел еще дальше и начал готовить его непосредственно перед совещаниями. Но все мои усилия были тщетными (теперь на совещаниях он уже не поддерживал план Б, но и не продвигал план А, он просто отмалчивался). Вскоре я поймал себя на мысли, что работаю за него. Я ввязывался не в свое дело, и воспользовавшись его бездействием, проталкивал решения вопросов, рассматриваемых на совещаниях. Надо отметить, что так работать было проще и эффективнее. В связи с этим в команде (и в моих взаимоотношениях с Джейком) возникли новые проблемы, но у меня появилась возможность управлять интересующими меня делами и добиваться желаемого результата.

Обиднее всего, что Джейк был неглупым парнем, с которым было весело работать. Но эти качества меркли на фоне возникшего к нему недоверия. Будь он поглупее, но понадежнее, от него, как от руководителя, было бы куда больше проку. Безусловно, наша продукция от этого бы только выиграла – мне не пришлось бы тратить столько сил на его обуздание и больше энергии можно было направить на помощь команде.

Хорошие руководители, с которыми мне приходилось работать, четко обозначали границы доверия. Они без устали твердили мне, что, пользуясь поддержкой команды, я могу самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. При этом они (мои руководители) обозначали свою озабоченность по некоторым вопросам, которые просили согласовывать с ними. Они спрашивали о том, что мне от них надо, и мы вели переговоры, чтобы выяснить, смогут ли они мне все это предоставить. Иными словами, они предписывали мне сосредоточиться на конкретной работе, а не на поисках чьего-то одобрения. Облечь доверием, а значит, передать полномочия – довольно сильный прием. В некоторых видах спорта для этого есть специальные термины, к примеру «зеленый свет» в баскетболе.

Когда-то давно, еще в школе, я играл в баскетбол в команде «Samuel Field Y», в Дагластоне, штат Нью-Йорк, которую тренировал Роб Элкинс. [72] Однажды во время тренировки он отозвал меня в сторону, что обычно не предвещало ничего хорошего. Я проштрафился тем, что стягивал вниз шорты у других игроков, мешая им вернуться в защиту. Когда я присел на скамью, то, на всякий случай, низко опустил голову. Но он так ничего мне и не сказал. Мы долго сидели, наблюдая за валкой вокруг мяча на площадке. Наконец, он произнес: «Скотт, я даю тебе зеленый свет». Я посмотрел на него и переспросил: «Зеленый свет?» Он, улыбаясь и не глядя на меня, ответил: «Да». «Хорошо, тренер», – сказал я и выбежал на площадку. Хотя эти слова услышали лишь несколько игроков, их значение каким-то образом стало понятно абсолютно всем. Обычно игроки действуют строго в соответствии с тренерскими установками, а зеленый свет означает исключение из правил. Я мог бросать мяч в корзину, когда мне заблагорассудится, мог играть на любом месте и брать игру на себя, когда считал это необходимым.

Такие слова говорят об огромном доверии к игроку, вот почему большинство игроков за всю свою карьеру так никогда их и не слышат. (Я продолжал играть в баскетбол и в школе, и в колледже, в команде «Division III», но таких слов ни раньше, ни потом мне слышать не приходилось.) Тренеры вообще остерегаются передачи полномочий. Так же, как и многие руководители, они ощущают хрупкость власти. Стоя у кромки площадки (или одиноко сидя в своем углу), они чувствуют себя беззащитными. Многие руководители и тренеры боятся последствий предоставления команде дополнительных свобод. Они забывают о том, что всегда вправе изменить степень доверия: не оправдай я доверия, оказанное мне тренером Элкинсом, ничто не помешало бы его вернуть все на круги своя (сменить зеленый свет на желтый). Вероятно, более важно то, что степень доверия, которую руководители боятся предоставить, зачастую составляет именно ту норму, которая необходима команде, чтобы следовать их руководящим установкам.