Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 101

Джон, руководитель проекта в моей команде, был готов к выполнению расширенных обязанностей. Поэтому когда подошло время перераспределения работы в команде, я решил передать ему тему, за которую до этого сам нес ответственность. После соответствующего обсуждения данного вопроса с Джоном и Стивом (программистами, занимавшимися этой темой), я возложил ответственность на Джона. Неделю спустя ко мне в офис за помощью по этой теме пришел Стив. Все время, пока он что-то говорил, я пытался понять, почему он говорит это мне, а не Джону. Я прервал его и спросил: «Стив, а почему ты говоришь все это мне?» «Понимаешь, Скотт, ведь для тебя это привычная тема». «Ну да, Стив, но теперь ведь ею занимается Джон. Ты что, к нему не обращался?» Он пожал плечами, а я сказал: «Стив, иди к Джону и поговори с ним. Он толковый и хороший парень, можешь ему доверять». Несколькими днями спустя Стив опять пришел ко мне, и все повторилось в несколько сокращенном варианте. Однако после этого я больше Стива не видел (по крайней мере, в связи с данным вопросом).

Судя по всему, Джон так и не узнал об этой истории, да ему и незачем было об этом знать. По каким-то причинам Стив предпочитал работать со мной и хотел бы продолжить наши взаимоотношения, несмотря на изменения в системе руководства. Но, передав полномочия, я обязан был самоустраниться от дискуссий. Я, возможно, и сам мог ответить на вопросы Стива, и он, скорее всего, остался бы этим доволен, но я бы тогда нарушил собственное решение о передаче полномочий. Пока у меня не было никаких оснований для вмешательства в данную тему проекта, я должен был доверять работе Джона и Стива и использовать доверие Стива ко мне, чтобы убедить его доверять Джону.

Многие руководители испытывают затруднения с передачей полномочий. Они выдвинулись в руководители благодаря своим способностям самостоятельно справляться с порученной работой, а руководство требует несколько иную сбалансированность навыков, чем у индивидуального работника (см. главу 1). Обычно таких руководителей сдерживает страх, что они со всем этим не справятся. Вот здесь то их и подстерегает ловушка, поскольку этот страх движет их решениями, они никогда не научатся доверять другим людям, а без доверия руководство невозможно.

Иногда решение представляет собой соглашение. Руководитель в момент передачи полномочий кому-то из своей команды должен обсудить с этим человеком, каких действий он от него ожидает. («Джон, меня волнует Стив. Он постоянно отстает по срокам. Обрати на это особое внимание, хорошо?») В ходе этих наставлений руководитель делится с назначаемым лицом своим опытом и дает ему больше шансов на успех.

В предыдущей главе мы выяснили, что в любом проекте найдется что-нибудь, что идет не так, как надо. Конкуренты имеют привычку делать совершенно неожиданные для вас вещи (работа у них такая), технологии приходят и уходят, а начальство меняет свои намерения. Руководителю проектов остается только смириться с мыслью, что все будет развиваться по непредсказуемому и непредвиденному сценарию. В тяжелые или смутные времена больше чем когда-либо хочется, чтобы ваша команда или ваши соратники могли на вас положиться и доверять друг другу.

Если в команде постоянно взращивалась и поддерживалась атмосфера доверия и люди имеют опыт принятия совместных (а не разрозненных) решений, проект вполне способен устоять под натиском любых проблем. Когда люди верят в команду, они могут проявить такую уверенность и настойчивость, которые невозможно вызвать ничем другим. Каждый человек, как солдат в окопе, может опереться на кого-то другого, прикрывающего его с тыла и позволяющего ему тратить больше усилий на решение стоящей перед ним задачи.

Обстановка взаимного доверия дает руководителю проекта возможность сосредоточиться на решении первоочередных проблем, а не тратить время на то, чтобы успокаивать в холлах ударившихся в панику или расстроившихся сотрудников. Иногда лидеру нужно специально попросить команду о поддержке. Он должен продемонстрировать то отношение, которое хочет получить от команды, признав наличие проблемы и попросив, а не потребовав поддержки. (Крики «Помогите!» не сработают.) В целом речь идет о взаимоотношениях людей, складывающихся в нелегкие для всех времена, а эти отношения не зависят ни от уровня зарплат, ни от технологий, и конечно же, они не зависят от того, кто какими полномочиями обладает.

Поэтому мудрый лидер, как и капитан корабля, знает, что на морских просторах встречаются непредвиденные штормы и опасности, и вовсю готовится сам и готовит свою команду к встрече с тем явлением, которое невозможно предусмотреть заранее. Если неопределенность неизбежна, то лучшее, что может дать руководитель, это, скорее всего, крепкие узы доверия, связывающие его и всех участников проекта. В больших командах надо уделять больше времени выстраиванию доверительных взаимоотношений в главных звеньях проекта или там, где в стрессовых ситуациях возможно проявление слабости. Если технические условия, концептуальные документы и другие средства призваны помочь связать людей едиными целями и задачами, то вера в людей, стоящая за всем этим, несет в себе реальную движущую силу.

Золотое правило – поступай с людьми так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой – вполне подходит и к деятельности руководителей. Наиболее охотно выполняются те распоряжения руководителей, которым они сами неукоснительно следуют. Будучи существами социальными, мы в течение всей своей жизни изучаем манеры поведения преимущественно на основе поступков окружающих нас людей. Зачастую мы лучше учимся в процессе наблюдения за людьми, которых уважаем или чьи действия вызывают наше восхищение, а затем вольно или невольно пытаемся копировать их поведение. В интересах обретения доверия лидерам проекта следует быть примером того самого поведения, которого они добиваются или желают получить от других сотрудников. Майкл Джордан (Michael Jordan) среди прочих своих качеств создавал себе репутацию упорной работой над собой. Хотя он был самым высокооплачиваемым и наиболее известным баскетболистом NBA, немногие могли похвастаться такой же напряженной добросовестной работой. Глядя на него, игроки ниже классом отказывались от возможности отпроситься с тренировки или провести меньше времени в гимнастическом зале. Лидер задавал модель поведения, которой другие были вынуждены следовать.

Если вы будете работать с нарушениями этических норм, пренебрегая золотым законом лидера, гласящим, что вера в правоту собственных суждений должна заставлять лидера действовать по тем же правилам, которые установлены им для всех остальных (см. далее раздел «Доверяйте себе (уверенность в собственных силах)»), вы позволите другим, равным вам по положению или вашим подчиненным, усомниться в ваших установках или воспротивиться им. Власть предержащие должны иметь возможность оценить свои действия со стороны (например, кто-нибудь может сказать, что король голый?). Хорошие лидеры в достаточной мере доверяют своим товарищам по команде, чтобы при случае, возможно, с глазу на глаз, попросить отзыв о своем поведении и деятельности в целом. Естественно, лидера никто не заставляет специально добиваться каких-то отзывов или замечаний в ответ на свои действия, но без естественных и надежных каналов получения подобной информации трудно представить себе успешную деятельность по руководству проектом.