Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 104

• Доверие строится на безусловном выполнении принятых обязательств.

• Непоследовательное поведение в решении важных вопросов ведет к утрате доверия.

• Передавайте свои полномочия и оказывайте доверие, чтобы дать людям возможность справиться с работой наилучшим образом.

• Предоставленная власть исходит из организационной иерархии. Заслуженная власть возникает лишь в качестве ответной реакции на ваши действия. Она намного полезнее предоставленной власти, хотя необходимы обе эти разновидности.

• Передача полномочий позволяет поддерживать в команде доверительные отношения и не дает событиям развиваться неблагоприятно.

• Берите на себя ответственность за возникшие проблемы, укрепляя тем самым доверие подчиненных. Поддерживайте их в критической ситуации, чтобы они шли к вам со своими проблемами, а не пытались их скрыть.

• Вера в себя – основополагающий принцип руководства. Самоопределение является способом узнать, кто вы есть на самом деле, и развить уверенность в собственных силах.

1. Составьте список из пяти сотрудников, с которыми вы работаете чаще всего. Кому из них и почему вы больше доверяете?

2. Существует ли надежный способ завоевать чье-то доверие? Можно ли избежать рискованных поступков в развитии отношений и в то же время сделать их глубокими и доверительными?

3. Кто из известных вам руководителей полагался на предоставленную власть, а кто на власть заслуженную? Как это сказывалось на их деятельности?

4. Подумайте о серьезных обязательствах, которые были вам даны, но не выполнены? Как это повлияло на отношения с людьми, которые их давали? Вы когда-нибудь обсуждали случившееся? С какими обязательствами перед специалистами команды вы сами не справились? Существует ли способ выправить ситуацию в случае несоблюдения обязательств?

5. Как реагировал ваш руководитель на последнюю, допущенную вами ошибку? Как эта реакция отличалась от той, которая была с вашей стороны на последнюю ошибку, допущенную кем-то из ваших подчиненных?

6. В качестве исследования степени уверенности в своих силах, ответьте на вопрос: за какое решение вы боролись, несмотря на его непопулярность? Можете ли вы думать о том, как все будет воспринято, когда чувствуете свою правоту в том, что делаете, и доводите дело до конца, даже если знаете, что попадете под огонь критики со стороны других людей?

7. Когда в последний раз вы меняли свое мнение о чем-нибудь важном? Задайтесь целью изменить свое мнение о чем-нибудь, касающемся вашей жизни. Пригласите команду или группу друзей на ужин и сообщите, что сами оплатите счет, если они заставят изменить ваше мнение о чем-нибудь.

8. Исследуйте стили правления каких-нибудь двух лидеров из следующего списка: Ганди, Авраам Линкольн, Александр Великий, Наполеон, Чингиз-хан, Королева Елизавета первая, Нельсон Мандела. На кого из них вы предпочли бы работать? Почему? Какие методы они использовали для завоевания доверия (или манипулирования доверием) своих последователей? Сколько предоставленной и заработанной власти было у этих правителей?

9. Можно ли научить лидерству или это природный дар? Составьте список черт характера, присущих хорошему лидеру (воспользуйтесь, чем хотите из этой книги, или начните с чистого листа). Присвойте каждой черте характера баллы от 1 до 9: 1 – природная одаренность, 9 – свойство, которому можно научить.

Один из мифов о руководстве проектами гласит, что кому-то навыки даются с рождения, а кому-то – нет. Как только этот миф упоминался в разговоре с другими руководителями проектов, я неизменно просил их объяснить, в чем состоит суть таких способностей – как узнать, что человек наделен ими, в какой мере и можно ли их развить у других. После дебатов мы обычно приходили к единственному выводу – ко многим другим нужным качествам и навыкам, о которых рассказывается в этой книге, нужно добавить еще умение осуществлять задуманное. Одним людям удается в должной мере применить свое мастерство и талант на благо продвижения проекта, другим – нет, даже если они по своему индивидуальному мастерству ни в чем не уступают первым. Способность добиваться желаемого результата – это сплав знаний о том, как стать катализатором процесса и управлять им в различных ситуациях, и мужества, необходимого, чтобы справиться с этой ролью.

Эта способность настолько важна, что используется при найме руководителей проекта в качестве своеобразной лакмусовой бумажки. Даже если руководители проектов не в состоянии дать этой способности точного определения без упоминания других умений и навыков, они считают, что могут определить ее наличие у других. К примеру, многие кадровики задают в отношении кандидата следующий вопрос: «Если в какой-нибудь важной части проекта что-то не заладится, мог бы я со всей уверенностью послать этого человека разобраться с проблемой и организовать ее решение, верю ли я в то, что он найдет способ оздоровления ситуации, независимо от степени сложности возникшей проблемы?» Если после собеседования ответ на этот вопрос дается отрицательный, то кандидату нужно отказать. [76] В соответствии со сложившимися представлениями, если у кандидата недостаточно гибкости, чтобы применить свои навыки к возникшей ситуации, то с типовым проектом он не справится. Эта глава посвящена способностям осуществлять задуманное.

В качестве руководителя проекта большую часть своего времени я тратил на составление разнообразных списков приоритетов, расставляя задания по степени важности. Я был убежден, что несмотря на все знания, которые за мной числились, вся моя деятельность, фактически, сводилась к составлению этих списков. Я сгребал в кучу все, что нужно было сделать, включая требования, характеристики, ошибки, в общем, все, а затем расставлял все это по степени важности для проекта. Целыми днями я занимался правкой этих списков, включая в них новую информацию, затевая вокруг них обсуждения и споры с другими специалистами, и всегда доводил свои списки до полного совершенства. После этого я упорно вел команду в соответствии с указанным в них порядком следования заданий. Иногда в этих списках фигурировал мой ежедневный распорядок работы, иногда – прикидки, чем будут заниматься группы людей в течение ближайших месяцев. Но процесс и эффект от него оставались прежними.

Я уделял так много времени составлению списков, поскольку знал, что правильная расстановка приоритетов – это залог прогресса. От четкого определения понятий, что является главным, а что второстепенным, от влияния этих понятий на каждый шаг в работе команды зависит успешная реализация всего замысла. Расстановка приоритетов должна отражаться в каждом посланном вами электронном сообщении, в каждом заданном вопросе и на каждом проводимом совещании. Каждый программист или тестировщик должен вкладывать свою энергию в те дела, которые напрямую ведут к успеху. А кто-то должен определять, что это за дела, и заставлять команду ими заниматься.