Психология менеджмента. Учебное пособие - читать онлайн книгу. Автор: Вячеслав Полукаров, Валентин Петрушин cтр.№ 38

В качестве важнейших преимуществ проектных структур управления можно назвать:

♦ интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

♦ комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

♦ концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;

♦ большую гибкость проектных структур;

♦ активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

♦ при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

♦ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

♦ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

♦ при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

♦ наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление – отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

♦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

♦ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

♦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

♦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

♦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

♦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

♦ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

♦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

♦ усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

♦ возможность применения эффективных методов управления;

♦ относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

♦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур: