Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Ли Кокерелл cтр.№ 27

Помните, что всегда лучше потратить больше времени на дополнительную работу, чем заполнить вакансии неподходящими людьми. Подумайте, сколько времени вам придется тратить на то, чтобы исправлять ошибки, совершенные неквалифицированными работниками, – не говоря уже о необходимости снова искать новых сотрудников, когда уйдут те, что были взяты раньше.

Что делать, если вам нужно заполнить вакансию, а терпения на поиски не хватает? Попробуйте представить кандидата своим лидером. Смогли бы вы работать с ним? Если нет, то продолжайте поиски. Я научился брать на работу таких подчиненных, которым с радостью подчинялся бы сам.

15. Ищите таких людей, которых вам захочется воспитывать и продвигать. Все, о чем мы говорили, относится и к повышениям. Настоящие лидеры всегда ищут тех, кого можно было бы выдвинуть на руководящие должности. Они используют все средства для того, чтобы воспитывать и продвигать тех, кого приняли на работу.

Через несколько лет работы в Disney World меня поразила простая мысль: может быть, мы не видим деревьев за лесом? Среди десятков тысяч наших Сотрудников, занятых общением с Гостями, всегда найдется множество прекрасных специалистов, которые вполне могут быть менеджерами. Наша задача – выявить их и подготовить к руководящей работе. Поэтому мы разработали целый ряд обязательных часовых программ для 5000 менеджеров. Мы собираем 1000 человек в банкетном зале и говорим, что их задача – искать потенциальных менеджеров среди своих подчиненных. Но как это сделать? Сначала менеджеры должны лично встретиться с каждым из своих подчиненных, чтобы заметить в них лидерский потенциал: интеллигентность, организованность, целеустремленность, инициативность, умение общаться с людьми, энергичность, позитивное мышление. Мы просили, чтобы они выявляли интересных людей, стремящихся к совершенству в своей работе, желающих развиваться и учиться. Мы предлагали искать тех, кто готов ходить на курсы и самосовершенствоваться, людей надежных, готовых задержаться на работе или прийти пораньше, если этого требуют обстоятельства. Мы рекомендовали выявлять тех, кто пользуется авторитетом у коллег, поскольку в группах естественные лидерские качества проявляются сами собой.

Вскоре практически каждый менеджер нашей компании превратился в целеустремленного рекрутера. Их усилия помогли нам найти опытных и мотивированных лидеров – преимущественно в недрах самой компании.

Многие Сотрудники даже не осознавали своего потенциала, пока их не выявлял менеджер или руководитель. Как-то раз, сидя за круглым столом с Сотрудниками, я обратил внимание на энергичную молодую женщину. Ее звали Одетт Фармер. Она была матерью-одиночкой, не имела за плечами колледжа. Ей нужна была стабильная работа, чтобы заработать на жизнь себе и дочери. Она не считала себя лидером, но я сразу же разглядел в ней это качество. После совещания я понял, что она напомнила мне Эрин Уоллес. Одетт была особенной, хотя сама того не осознавала. С помощью нашего менеджерского корпуса мы воспитали в ней стремление к личному росту, поддержали и обучили эту женщину. Очень скоро она заняла руководящую должность и стала великолепным лидером. Я иногда ее встречаю, и каждый раз она говорит, что поверить не может в свои достижения после того, как мы с Эрин ее «открыли».

Я скажу вам то же самое, что говорил своим менеджерам в Disney World и говорю своим слушателям сегодня: когда вы играете с ребенком в прятки, то, спрятавшись, начинаете двигаться или шуметь. Зачем? Чтобы вас нашли. Точно так же и будущие руководители прячутся в недрах ваших организаций. Задача настоящего лидера в том, чтобы вовремя их найти.

16. Постоянно оценивайте работу своих сотрудников. В поисках будущих лидеров в недрах своей организации главным и самым надежным источником информации для вас должны стать ваши же работники. Вот как эта ценная обратная связь организована в Walt Disney Company. Раз в год каждый Сотрудник заполняет «анкету совершенства», в которой его спрашивают, что он думает о рабочей среде, коллегах и непосредственных руководителях. В анкете более сотни пунктов, каждый из которых следует оценить по шкале от 1 до 7 – от «абсолютно согласен» до «абсолютно не согласен» (или от «никогда» до «всегда»). Вот несколько примеров утверждений, касающихся организационной культуры.

• Я доверяю людям, входящим в мою команду.

• Я прошел подготовку, которая позволяет мне хорошо выполнять свою работу.

• В моей команде ценят разные точки зрения.

• Мой непосредственный начальник мне полностью доверяет.

• Мой непосредственный начальник позволяет мне в полной мере использовать свои таланты и навыки для достижения командных целей.

• Мой непосредственный начальник принимает на себя ответственность не только за успехи, но и за неудачи.

• Я доверяю своему лидеру.

• Если бы у меня был выбор, я предпочел бы работать со своим непосредственным начальником.

Такого рода анкеты позволяют нам собрать ценную информацию о том, кто является успешным лидером, а кому нужно пройти дополнительную подготовку. У анкетирований есть и еще один плюс: они показывают работникам, что руководство ценит их мнение. Однажды мы решили не проводить всеобщего опроса. Мы подумали, что можно ограничиться лишь несколькими работниками из разных отделов. Как же мы были неправы! Сотрудники однозначно дали нам понять, что им не нравится отсутствие возможности высказать свое мнение. Я принес публичные извинения и никогда больше подобной ошибки не совершал.

17. Замечайте, когда работа не соответствует таланту. В идеале вы должны были бы отбирать и повышать только тщательно выбранных людей и заполнять вакансии теми, кто идеально для них подходит. Но давайте признаем: совершенных людей нет, равно как нет идеальных систем или процедур. Иногда, несмотря на все ваши усилия, вы обнаруживаете, что «закрыли круглое отверстие квадратной втулкой».

Решить, что делать с работниками, которые не соответствуют занимаемым должностям, совсем не просто, но это очень важно. Если работник не подходит для своей роли, вы должны поступить так же, как поступает с актерами режиссер. Замените человека тем, кто подходит больше, иначе пострадает работа всей организации. Естественно, лучший путь – перевести человека на другую должность или место работы, которое подходит ему больше. Если сделать все правильно, то это пойдет на пользу и организации, и самому работнику. Если человек занимается тем, что ему не по силам, то, значит, он не использует свои настоящие таланты.

В Walt Disney Company мы считаем, что если человек был хорош для того, чтобы мы приняли его на работу или повысили, то он заслуживает нового шанса. Как-то раз мы перевели очень компетентного руководителя на вновь созданную должность вице-президента. В своей прежней компании он занимался оперативным управлением и обладал необходимым опытом. Но мы не понимали, что новая работа потребует от него гораздо большего технического опыта. Два года он безуспешно пытался решить проблемы, которые были ему не по силам. В конце концов мы с коллегами поняли то, что он знал и сам: он просто не подходит для этой работы. Поговорив с ним, мы перевели его на должность, подобную той, что он занимал до повышения, где он в полной мере проявлял свой талант по управлению людьми. Человек стал работать гораздо лучше, у него улучшилось настроение, и он прекрасно трудится в нашей компании и по сей день.