Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Ли Кокерелл cтр.№ 26

В Walt Disney Company мы начали использовать это полезное средство в 1994 г. Совершив несколько ошибок, которые нам дорого обошлись, мы стали искать лучший способ скрининга потенциальных лидеров. Тщательно изучив вопрос, мы обратились к Яну Миллеру из Gallup Organization с тем, чтобы он проводил структурированные собеседования с кандидатами на управленческие должности. Результаты оказались настолько впечатляющими, что мы предложили организации составить профили для имеющихся в компании руководителей. Не боюсь сказать, что чтение собственного профиля в буквальном смысле слова открыло мне глаза на самого себя и помогло стать лучшим лидером. Обратитесь ли вы к известной или менее известной компании, в любом случае профессионально составленные профили станут для вашей фирмы ценнейшей инвестицией.

12. Выясните, что действительно важно для претендентов на работу в вашей организации. В Walt Disney Company нам нужно знать, смогут ли потенциальные Сотрудники работать по выходным или в праздники, поскольку для нас это самое важное и загруженное время. Но я с подозрением отношусь к кандидатам, которые с готовностью жертвуют своей личной и семейной жизнью во имя компании. На личном опыте я убедился, что лучшие работники – это те, у кого жизнь одной работой не ограничивается.

Поэтому не жалейте времени на то, чтобы выяснить, что по-настоящему важно для кандидатов. Расспросите их о семьях и друзьях, о хобби, увлечениях и свободном времени. Люди неохотно говорят о личной жизни – им кажется, что это к делу не относится. А кто-то хочет создать впечатление полной самоотдачи и безграничной преданности работе. Чтобы разговорить их, говорите о себе. Вы поразитесь тому, как рады они будут узнать, что у вас есть личная жизнь и что вам, в свою очередь, есть дело до их личной жизни. Я убедился, что этот прием очень эффективен. Когда я приехал на собеседование с Элом Вейсом перед тем, как перейти на работу в Орландо, то сразу же узнал, что тот разделяет мою точку зрения на баланс между работой и личной жизнью. То, что мой начальник не возражает против того, чтобы я каждый день ходил в спортивный зал и присутствовал на всех семейных праздниках, сразу же убедило и меня, и мою жену в том, что мы можем покинуть Париж.

Работая в Disney World, я всегда следовал примеру Эла. Например, когда на должность секретаря пришла молодая мать Жанетта Манент, я сказал, что готов отпускать ее на все детские праздники – в любой день и любое время. Я добавил, что если такой праздник намечен на ближайшую неделю, она не должна бояться просить у меня отгул, хотя только что приступила к работе в моем офисе. Через несколько месяцев Жанетта попросила отпуск на два месяца, чтобы побыть с умирающим от рака отцом. Я сказал, что место остается за ней. Так и произошло. За годы совместной работы мы убедились в том, что верность и преданность семье у этой женщины отразились в ее верности и преданности Walt Disney Company. Она остается одним из лучших наших Сотрудников и недавно получила повышение.

Помните: разумные люди, которые хотят жить сбалансированной жизнью, оказываются более эффективными и полезными для компании, чем трудоголики, не имеющие никаких интересов, кроме работы.

13. Предоставьте кандидатам возможность продемонстрировать свои таланты (если это, конечно, возможно). Однажды я проводил собеседование с женщиной-поваром. Она сказала, что ее специализация – свадебные торты. Это было для нас весьма кстати, но мнение кандидатов о своих способностях столь же неопределенно, как и их резюме. Поэтому я отправил ее в нашу кондитерскую и предложил сделать трехъярусный свадебный торт. Она оказалась потрясающей! Наблюдая за тем, как она украшает торт, я не мог избавиться от мысли, что вижу Микеланджело, ваяющего бессмертный шедевр! Результат оказался столь же вкусен, сколь и красив! Мы сразу же взяли ее на работу. А если бы мы не увидели и не попробовали ее работу, то ее место мог занять кто-то другой.

В другой раз я дал претенденту на должность шеф-повара четыре часа плюс полный набор продуктов, и он приготовил лучший в моей жизни гамбургер с картошкой-фри. Никогда не забуду сочность мяса, идеальное качество булочки, четко нарезанные помидоры и восхитительный ломтик красного лука нужного размера и толщины, не говоря уже о гармонично подобранном майонезе и дижонской горчице. Естественно, я тут же взял его на работу и при любой возможности заходил поесть в его ресторане.

Естественно, не каждому профессионалу удастся продемонстрировать вам свои навыки. Для их оценки существуют другие стратегии, о которых мы уже говорили: посещение места работы, творческое интервью, структурированный профиль и т. п. Но старайтесь давать кандидатам возможность проявить свои таланты – это один из лучших методов оценки потенциальных работников.

14. Выбирайте объективно лучшего кандидата, а не лучшего из имеющихся. Эксперты говорят, что американские компании слишком быстро принимают на работу и слишком медленно увольняют. Часто лидеры ведут себя так, словно им нужно просто побыстрее заполнить имеющиеся вакансии людьми, а не найти лучших кандидатов и затем развить их до более высокой ответственности. Не поддавайтесь ложному чувству спешки. Не думайте: «Я должен принять кого-то из этих людей, чтобы заполнить вакансию побыстрее» или «Процесс выбора занимает слишком много времени. Возьмем того, кто есть». Не жалейте времени – это нужно вам, нужно кандидатам, нужно тем, кто будет с ними работать, нужно вашей организации.

Вы не представляете, сколько ошибок я совершил на заре карьеры из-за того, что принимал людей в спешке. Большинство моих собеседований длилось не дольше часа. Я верил всему, что мне говорили, и не пытался проверять рекомендации или точность резюме. Со временем я поумнел и научился выполнять домашнюю работу. Теперь я ищу людей до тех пор, пока не нахожу самых лучших.

Хочу сразу предупредить, траты времени на поиск работников – не самая популярная у коллег политика. В середине 1990-х гг. нам нужно было найти нового вице-президента для Downtown Disney. Спешка была колоссальной, а пост – очень важным. Но спешить я не собирался. За полгода мы пригласили в Орландо десяток кандидатов, провели продолжительные, глубокие собеседования, проанализировали резюме и рекомендации каждого претендента. Большинство из них имели отличные рекомендации и работали в нужных местах, но ни один нам не подходил. То меня останавливал структурированный профиль лидерского стиля, то человеку недоставало важных навыков. Кто-то оказывался неорганизованным, другой плохо ладил с людьми, третьему было сложно выдерживать график работы. Через пять месяцев вице-президент, которому новый сотрудник должен был подчиняться, потерял терпение. Мне было приказано взять на работу лучшего из имеющихся претендентов. И все же я мешкал. Я знал, что могу найти настоящего лидера, и тут появился Карл Хольц, который обладал техническими знаниями, необходимыми для руководства парком развлечений, имел финансовую подготовку и прекрасный опыт работы – он руководил фирмой, обеспечивающей питание для авиакомпании. Карл Хольц стал одним из лучших сотрудников, принятых мною на работу. Он стал президентом нашей круизной компании, а затем председателем совета директоров и руководителем парижского «Диснейленда».