Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Ли Кокерелл cтр.№ 20

Как-то раз, когда я шел по территории одного из курортов Disney World, Сотрудник, работа которого была связана с общением с Гостями, подошел ко мне и предложил переоценить «ведущие» должности. Мы создали их в 1971 г., чтобы те, кто имеет крепкие технические навыки, могли передавать свой опыт новым Сотрудникам. Со временем эти люди получили ряд управленческих обязанностей, хотя и не имели формальной подготовки в этой области. И вот, несмотря на то что многие из них прекрасно справлялись со своей работой, тот Сотрудник сказал мне, что некоторые злоупотребляют своим положением, предоставляют своим любимчикам лишние выходные и даже наказывают других Сотрудников, хотя не имеют на это права.

Предложение того человека показалось мне вполне разумным. Я уже думал об исключении подобных должностей, потому что в Париже мы прекрасно обходились без них. Но я мешкал, потому что в Disney World насчитывались сотни «ведущих» должностей, и ликвидировать их безболезненно вряд ли удалось бы. Кроме того, к ним уже так привыкли, что большинство руководителей не представляло себе работы без них. На тот момент я еще не слишком долго работал в Орландо, и мне не хотелось поднимать волну. Но, выслушав рядового Сотрудника, я обсудил эту идею со своими подчиненными и руководством, и мы разработали план, согласно которому некоторые из «ведущих» должны были пройти управленческую переподготовку, а другие – вернуться на рядовые должности. Я сделал так, чтобы ни одно рабочее место не было ликвидировано, и это позволило действовать уверенно. Хотя позже мы ввели новые должности ответственных за техническую подготовку, эта структурная перемена сэкономила нам миллионы долларов, а из некоторых «ведущих» получились первоклассные менеджеры. Но этого никогда не случилось бы, если бы не инициатива рядового Сотрудника. Культура свободного обмена мнениями всегда приносит свои плоды.

8. Будьте готовы рискнуть. Лишить вас успеха могут два вида отношения к переменам. Первый – «Но мы всегда так делали». Второй – «Но мы никогда так не делали». Не поддайтесь соблазну. Всегда ищите лучший способ делать что-либо. Не бойтесь обидеть людей. Если ваша идея хороша, дайте ей шанс. Помните, если она не сработает, вы всегда можете снова все изменить.

В жизни существуют решения двух видов – обратимые и необратимые. Если вы собираетесь осуществить структурные перемены, обязательно задайте себе вопрос: «Является ли мое решение обратимым или необратимым?» Это поможет вам обрести уверенность для риска. Если решение обратимо, то можно рисковать смело. Если оно необратимо, нужно проявить большую осмотрительность. Хорошим примером данного утверждения может служить история, с которой я начал эту главу. Поскольку решение о подчинении шеф-поваров непосредственно главным управляющим отелей было обратимым, осуществить эту идею было проще. То же самое относилось и к плану избавиться от «ведущих» должностей.

Тест на обратимость/необратимость позволял мне довольно часто соглашаться с предложениями наших работников. Лидеры, которые постоянно отказывают, обречены на то, что люди перестанут предлагать им новые идеи. Совсем не стыдно отменить принятое решение, если оно оказалось неэффективным. Это естественная часть нормального процесса перемен.

9. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы предлагаете серьезные структурные перемены, некоторые сотрудники обязательно будут им сопротивляться. Многим они покажутся некомфортными – эти люди привыкли к статус-кво. Кто-то побоится, что, когда пыль осядет, они ощутят, что что-то потеряли. Успешные лидеры серьезно воспринимают подобные возражения и обращают внимание на разумные аргументы. Но, считая, что идут верным путем, они не позволяют сопротивлению со стороны работников помешать им добиться поставленной цели. Очень важно предвосхитить сопротивление, принять и уважать его. Но, если вы все продумали, если уверены, что идете верным путем, не бойтесь преодолевать сопротивление.

Одна из структурных перемен в Disney World, которая натолкнулась на сопротивление, была связана с нашим решением нанять внешнюю компанию для уборки определенных помещений в отелях. Чтобы минимизировать влияние этой перемены, мы пригласили внешнюю компанию только на ночную уборку и нашли другую работу Сотрудникам, кого это решение коснулось. И все же сопротивление со стороны представителей профсоюзов и некоторых руководителей оказалось серьезным. К подобной точке зрения мы отнеслись с уважением, но со своего не сошли. Преодолеть сопротивление нам помогло искреннее желание сохранить работу и заработок каждого Сотрудника. Некоторым пришлось отказаться от доплаты за работу в ночную смену, но те, кому нужна была подработка, вполне могли найти ее в другое время. Кое-кто все же остался недоволен, но со временем это прошло, и в конце концов все оказались в выигрыше. Наши отели блистали безукоризненной чистотой, и нам удалось значительно сократить расходы.

На сопротивление можно натолкнуться даже в самой крохотной организации. Помните Лауру Котас, руководителя компании Wishland, о которой я рассказывал в третьей главе? По мере того как ее некоммерческая организация росла, она почувствовала, что нужно делегировать ответственность членам команды. Сотрудникам пора перестать заниматься сразу всем, как это часто бывает в маленьких организациях. Естественно, людям показалось, что их чего-то лишают. Никто не подумал, что у него появляется больше времени для порученного дела. «Раньше, – говорит Лаура, – я страдала от мысли о том, что придется уволить тех, кто не может измениться. Это меня очень мучило». Узнав в Disney Institute о значимости структурных перемен, она смогла убедить своих сторонников и преодолеть сопротивление противников новых идей. Она поняла, что порой приходится принимать жесткие решения и даже увольнять хороших людей.

Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, успешные лидеры ориентируют своих работников так, чтобы они не только ожидали перемен, но и приветствовали их. Лидеры идут еще дальше. Они так готовят своих людей, чтобы те сами искали позитивные способы осуществления перемен. Подобная тактика пришла мне в голову совершенно неожиданно еще в 1994 г. и с того времени является моим фирменным стилем.

Мы готовились объявить об организационных переменах, в ходе которых предполагалось ликвидировать некоторые традиционные должности в отельном менеджменте. Поскольку перемены были довольно кардинальными, я знал, что столкнусь с серьезным сопротивлением. Поэтому я решил выступить перед несколькими сотнями управленцев и рассказать им о грядущих переменах. Мне нужно было завоевать их умы и сердца. Я хотел, чтобы они поняли, что настало время сделать решительный шаг и по-новому изменить структуру нашей организации. Я знал, что если все пройдет правильно, то перемены пойдут на пользу всем. Но я зашел в тупик. Я просто не мог придумать эффективного способа убедить менеджеров в том, что привычные стереотипы необходимо решительно и окончательно сломать.

В тот вечер я ушел домой весьма подавленным. Немного поднял мне настроение любимый ужин – жена приготовила замечательный мясной рулет и подала его с картофельным пюре, брюссельской капустой и соусом «табаско». Семейный ужин на протяжении 25 лет был нашей традицией. Но, сев за стол, я сразу же заметил, что что-то изменилось. Соус «табаско» присутствовал, но он не был привычного красного цвета. Он был зеленым. Я никогда не слышал о зеленом «табаско». Я верил в старый, добрый красный «табаско». Но Присцилла считала, что мы должны попробовать. Я не хотел, но она настояла, поэтому я капнул немного странного соуса на уголок моего мясного рулета и попробовал. И знаете что? Вкус был фантастическим! И тут я вспомнил: «Людям нравятся перемены, пока они их не касаются…» Теперь я знал, что сказать во время самого важного выступления за всю свою карьеру.