Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Ли Кокерелл cтр.№ 21

Когда настало время, я поставил на стол две бутылки с соусом «табаско» (красного и зеленого цветов) и взял микрофон. Я сказал: «Можете представить, какова была реакция компании, производящей этот соус, когда кто-то предложил создать зеленый „табаско“? 125 лет в мире существовал только красный „табаско“ – и никакого больше». А потом я рассказал, как мне не хотелось пробовать зеленый соус, как я уступил лишь настоятельному требованию супруги. А теперь в нашем доме всегда есть обе разновидности соусов. И мы не единственные – компания продает огромное количество соусов обоих видов.

Через несколько месяцев я учредил премию «Зеленого табаско», которую вручал тем лидерам, которые смело пробовали новые пути. Я просто написал имя каждого на бутылке с зеленым соусом и вручил эту бутылку со словами о том, как новаторский подход конкретного лидера улучшил функционирование нашей компании. Премия стала символом позитивных перемен. Вы тоже можете сделать нечто в этом роде.

Мораль истории такова: люди не всегда сразу понимают достоинства предложенных перемен. Но, если проявить настойчивость, они вскоре поймут, что замена привычных стереотипов идет на пользу не только компании, но и им самим. И тогда они могут последовать вашему примеру и стать инициаторами новых перемен.

10. Не старайтесь победить в каждом бою. Это продолжение предыдущей темы. Да, столкнувшись с сопротивлением, лидер должен проявить настойчивость и упорство, но в то же время нужно проявлять гибкость и корректировать свои действия по мере необходимости. У противников перемен могут быть веские доводы против вашего плана, поэтому к ним нужно внимательно прислушиваться. Не считайте себя безусловно правым. Очень важно понимать, когда нужно отступить и сэкономить силы для новой борьбы. Спросите себя, боретесь ли вы за воистину великую цель или просто потому бунтуете, что не можете признаться в собственной неправоте. А может быть, вы хотите победить, несмотря ни на что? Никто не любит работать с лидерами, которые используют свое положение, чтобы одерживать личные победы за счет долгосрочного процветания организации.

Я работал с многими лидерами, озабоченными только собственными интересами. В Marriott часто приглашали лидеров из другой известной гостиничной сети, чтобы обеспечить приток новой крови. Да, свежую кровь они давали, но при этом были настолько сосредоточены на укреплении своего авторитета и власти, что не утруждали себя знакомством с характером работы и людьми, которые ее выполняют. Они меняли концепцию ресторанов, ни с кем не консультируясь (эта практика быстро ушла в прошлое, потому что клиенты пожаловались прямо в головной офис Биллу Марриотту). Они увольняли компетентных работников и заменяли их бывшими коллегами, хотя подобный авторитарный метод руководства никак не соответствовал культуре компании. Да, они были умными, опытными и технически подкованными специалистами. Но они относились к людям неуважительно! Они принимали решения без консультаций, они с презрением отвергали вопросы и предложения работников. Они считали правыми только себя. Они были настолько воинственны, что рядовые сотрудники старались как можно реже с ними встречаться. Эти менеджеры пришли в Marriott, считая, что смогут быстро внедрить систему, существовавшую на их прежнем месте работы. Но личные победы они одерживали за счет морали, преданности и командного духа. После тяжелых полутора лет им пришлось покинуть компанию. Некогда они были суперзвездами своего дела, но потом карьера их пошла на спад, и они стали менять должности, переходя из одной компании в другую.

Поэтому не следует путать умение убеждать с готовностью побеждать любой ценой. Если вы верите в свою цель, то нужно постараться преодолеть сопротивление и перетянуть противников на свою сторону. Результаты будут говорить сами за себя. Но если в аргументах противников есть здравое зерно, то не упрямьтесь и прислушайтесь к ним. Люди уважают лидеров, которые сражаются с открытым забралом и готовы признать свою неправоту во имя общего дела.

11. Никогда не успокаивайтесь. Создав отличную структуру, не почивайте на лаврах. Сколь бы хороша ни была ваша структура, сколь бы горды вы ни были, будьте готовы поменять ее, если этого потребуют обстоятельства.

Помните, инициированные вами перемены сегодня могут считаться передовыми, но завтра они станут традицией. Инноваторская структура, которую вы внедрили, уже на следующий год может выглядеть старомодной. Новым членам вашей организации ваши предложения будут казаться вечными и неизменными. Если вы не станете постоянно переоценивать свою структуру, то рискуете безнадежно отстать, превратившись в резонера, сопротивляющегося переменам. И в этот самый момент вас может заменить человек со свежим взглядом на вещи – особенно сегодня, когда технология постоянно заставляет нас пересматривать способы работы и управления. Представьте себе агентство путешествий, упрямо настаивающее на бронировании туров по телефону, хотя давно существует автоматизированная система. Представьте руководителя, который отказывается учиться пользоваться компьютером, потому что «это работа секретаря».

Многие факты не всегда очевидны, особенно когда дела идут хорошо. Но если не анализировать положение вещей, то придется меняться под давлением – когда станет ясно, что созданная вами структура более неэффективна. Следите за тревожными сигналами. Люди жалуются на переработку. Все подшучивают над процветающей в компании бюрократией. Работники говорят, что чувствуют себя роботами. Люди инициативные начинают скучать и считают свою работу неинтересной. Лидеры злятся, потому что им недостает полномочий для исполнения задуманного. Люди творческие покидают компанию. Заметив подобные сигналы, вы должны срочно пересмотреть структуру. Но не стоит дожидаться неприятностей. Иногда лучшие идеи приходят, когда все идет нормально, и нужно просто сделать новый скачок.

В этом заключена восхитительная ирония: чем лучше ваша организационная структура, тем проще ее поменять. Почему? Потому что идеальная структура обладает встроенной приспособляемостью. Если вы создали культуру перемен, в которой все готовы искать творческие способы улучшения организации, то вам легче приспосабливаться к неожиданным событиям. Этот урок я усвоил в Disney World. Во Флориде мы всегда должны быть готовы к ураганам, поэтому у нас существовала система реакции на экстренные обстоятельства. Когда мы 11 сентября узнали об ужасных событиях, все наши сотрудники точно знали, куда идти и что делать. Мы смогли принять верные решения буквально за полчаса. Мы мобилизовали автобусы и эвакуировали 50 000 человек из парков развлечений. Мы предоставили бесплатные номера в отелях тем, кто не мог улететь. Мы выделили деньги и ваучеры на питание Гостям, у которых кончились деньги. Мы обеспечили возможность бесплатных звонков в любую точку мира. И мы послали наших актеров в костюмах киногероев развлекать перепуганных детей.

Когда ситуация нормализовалась и парки открылись снова, мы столкнулись с новой проблемой – резким падением доходов и неясным будущим туризма. Мы знали, что нужно срочно осуществлять структурные перемены. И первое решение принял Эл Вейс, заявив, что мы не должны никого увольнять! Мы должны найти другие способы сокращения расходов. Мы закрыли несколько аттракционов и отель на 1000 номеров и максимизировали отдачу с помощью ротации Сотрудников. Мы заморозили повышения и прием новых работников, сократили часы работы и настоятельно посоветовали Сотрудникам использовать накопившиеся у них отпуска. В сочетании с другими идеями по сокращению расходов (вы узнаете о них из последующих глав) эти структурные перемены позволили нам сохранить все рабочие места и активы до того момента, когда доходы вернулись на прежний уровень. К Рождественским праздникам все Сотрудники уже работали с полной занятостью. Пережив временные трудности вместе, мы сумели создать еще более мощную организационную структуру, способную выстоять даже в самый трудный момент.