The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире - читать онлайн книгу. Автор: Марк Мэлоун cтр.№ 136

Если пребывание Баррета на посту главы и прошло в истории Intel как сноска, это случилось не из-за недостатка усилий с его стороны. Человек, чей путь до колледжа составлял менее 16 километров, стал одним из самых странствующих руководителей компаний того времени. Прямо-таки само воплощение главы корпорации как коммивояжера: «Мистер Баррет знаменит тем, что начинает рабочую неделю в здании Intel недалеко от Финикса, где он жил на протяжении 15 лет («Я не был дома пять дней подряд вот уже 20 лет», – говорил он), и переезжает во вторник утром в Санта-Клару, где находится штаб-квартира Intel, останавливаясь в промежутке по всему миру (в среднем 30 государств за год). Затем – обратно в Финикс в четверг вечером и далее – в Монтану поохотиться и порыбачить на своем знаменитом ранчо «Три реки». Он возвращается в Финикс поздно вечером в воскресенье». [296]

Как личность Крейг Баррет был полной противоположностью Энди Гроуву. Энди был невысокого роста, опрятно одет, с резкими движениями, похож на бойцовского петуха, его лицо в минуты гнева темнело, вены выступали на висках. Крейг был огромный и бессвязный, с резким голосом и медлительной речью, точно как хозяин ранчо с мозолистыми руками и загорелой шеей, которому, казалось, было неуютно в галстуке. Оба могли проявить характер, но Энди был как огонь – громкий, шумный и эмоциональный; Крейг же как лед – твердый, холодный и безжалостный. Много работников Intel, которые пострадали во время правления Энди на манер «Венгерского Аттилы», с радостью приветствовали нового главу, но вскоре начали с ностальгией вспоминать старый порядок. Энди любил спорить, потому что это была игра, которая выпускала на волю его страсть и любовь к конфликтам. Для Крейга Баррета, охотника по-крупному, который больше заботился о достижении цели, вы были игрой. Энди мог кричать на вас и обижаться целое десятилетие – но затем внезапно простить и радоваться вашему приходу. Когда же от вас отворачивался Баррет, вы были навечно приговорены к тьме внешней. Крейг Баррет, может быть, лучше, чем кто-либо в мире высоких технологий, мог обеспечить вам идеальную обстановку для великих свершений. Но Энди (отчасти из-за частички Нойса в себе, которую он презирал) мог убедить вас отдать жизнь за Intel.

Частично Баррет сразу дал понять, чего он не потерпит: сравнения с Энди Гроувом. Он не был им, и никто не мог им быть. Intel носил отпечаток невероятной личности Гроува более тридцати лет; он вжился в ДНК компании, в ее культуру, даже в ее образ в мире. Работники рассказывали «истории Энди», пересказывали его шутки и замирали при его появлении на мировой сцене. Более того, Энди все еще был с ними, наблюдал за действиями Крейга – высшая судебная инстанция для противников правления Баррета.

Баррет же не был актером или публичной фигурой. Он не умел красиво выражать свои мысли, он был просто грамотным оратором. И хотя он объездил весь мир, он никогда не мог стоять на одной сцене с Нельсоном Манделой, или писать популярные книги, или сравнить AMD с Milli Vanilli. Баррет скорее видел себя в качестве решателя проблем, который, столкнувшись с рискованной или плачевной ситуацией, честно и без предубеждений оценивал ее, а затем строил (используя термин Карен Алтер) «машину» для ее решения. Возможно, Крейг Баррет был лучшим исполнительным директором в истории Кремниевой долины, намного лучшим, чем Энди Гроув.

Баррет говорил: «Я помню, как встретился на одном из наших заводов с 21 руководителем технологических отделов. Мы начали обсуждать изменение модели нашей фабрики, и тогда один из самых старших руководителей – который управлял своим маленьким технологическим королевством, как принц, сказал: «И мы будем обсуждать это? Мы будем голосовать по этому вопросу?» И я сказал: «Да, мы будем голосовать – единственная проблема для вас будет в том, что я получу 22 голоса». Другими словами, есть время позволять всем стоять у руля, и есть время для принятия решений». [297]

Но быть отличным знатоком в принятии решений не всегда означает быть отличным главой компании. Первое требует управленческого умения, второе – еще и дальновидности. Если бы сейчас было начало 1980-х, когда задачей Intel было продвижение технологии х86 и сдерживание конкурентов, Баррет, с его сосредоточением на том, чтобы сделать Intel самым прочным кораблем на рынке микросхем, мог бы стать успешным и знаменитым главой компании. Но сейчас было начало нового столетия, и Крейгу Баррету не повезло принять пост, когда Intel подвергался ударам исторических сил, которыми он не мог управлять. Сначала был пузырь доткомов, солидное венчурное капиталовложение в растущую экономику Интернета, что повлекло за собой образование тысяч новых компаний, большинство из которых были неконкурентоспособны. Затем прорыв пузыря и последовавший за ним кризис в индустрии технологий. После этого был теракт 9/11 и мировой экономический коллапс. И, наконец, появившись из пузыря Интернета, скандалы с корпорациями Enron и WorldCom (среди прочих) привели к новым порядкам – закону Сарбейнза—Оксли, ужесточающему требования к финансовой отчетности в сфере продаж ценных бумаг, – что подорвало основные движущие силы таких мест, как Кремниевая долина.

Таким образом, Баррету было суждено провести весь срок правления в компании в кризисном режиме, постоянно защищая ее от мощных внешних угроз. Единственный способ перейти в наступление в тот период был уже выбран Стивом Джобсом, только что вернувшимся в Apple Computer как харизматичный мифотворец со следующим за ним культом, который переделывал компанию на ходу. Это не был Крейг Баррет… и это не был Intel, или, по крайней мере, это не был Intel в течение двадцати лет. Энди Гроув поддерживал интерес к Intel, делал компанию более привлекательной и – заставлял опасаться ее. Теперь, впервые в своей истории Intel – по крайней мере, по сравнению с Apple и такими новичками, как Google, Facebook и Twitter, – выглядел скучным и старым.

И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11. [298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.