The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире - читать онлайн книгу. Автор: Марк Мэлоун cтр.№ 135

Другой немаловажный вопрос, с которым, правда, сталкиваются только крупные компании, испытавшие заоблачные цены на акции, заключался вот в чем: что делать со всей этой прибылью? Первый вариант, к которому пришел Intel в тот же день, когда Гроув стал председателем совета директоров, а Баррет – главой, сводился к снижению доступного общего фонда, чтобы сделать оставшиеся акции более ценными для владельцев, – выкуп в сотню миллионов акций.

Вторым вариантом была покупка. Все еще находясь на посту главы компании, Энди всерьез задумался над приобретением Cisco, доступной тогда менее чем за 1 млрд долларов. Тогда это автоматически сделало бы Intel главным игроком в сетевом мире. Но в итоге он отказался от задуманного: «Мы долго не решались купить Cisco… [но] мы так и не создали канал сбыта для приобретения Cisco. Возможно, однако, это бы сработало». [294] Было ли это плохим решением? В конце концов, Cisco стала компанией стоимостью 100 млрд долларов. С другой стороны, это настолько отличалось от основной деятельности Intel, что про Cisco могли просто забыть, а в итоге – отделаться, так что она могла никогда не стать тем корпоративным гигантом (и главным покупателем Intel), которым ей суждено было стать.

Вскоре после назначения Баррет тоже задумался над крупным приобретением – компании Fore Technologies. Но, вопреки обычному согласию (и из-за того, что Энди воздержался), совет директоров Intel отклонил предложение Баррета. Позже Энди говорил, что это был «единственный случай, когда совет отклонил рекомендации управления». Он также говорил, что был согласен с решением совета.

Это был серьезный упрек в сторону Баррета, который никогда не имел места в отношении Нойса, Мура или Гроува. Очевидно, что баланс сил между советом директоров и правлением компании сместился. Именно это послужило причиной разочарования для Крейга Баррета на всем протяжении работы главой компании. И все же он удержал эту власть, став председателем совета директоров семью годами позднее.

Почему все-таки в то время Intel передумал приобретать Cisco, Fore и ряд других компаний, особенно в конце 90-х, когда у компании было больше наличных, чем она знала, куда их потратить? Истоки следовало искать двадцатью годами ранее. В конце 70-х—начале 80-х фирмы—производители интегральных схем раскупались крупными технологическими и даже нетехнологическими производственными компаниями (например, компания Fairchild Camera and Instrument была куплена франко-американским нефтяным гигантом Schlumberger). Все эти покупки в итоге заканчивались неудачей, по большей части по причине непонимания со стороны новых владельцев уникальных принципов работы и культуры индустрии производства микросхем. Выжившие независимые компании, которые отчаянно выпускали новые привилегированные акции, погашаемые по высокой цене при поглощении компании, и прибегали к другим методам, чтобы избежать той же судьбы, распространяли подобные истории неудач. Это сработало, и марафон покупок закончился.

К лучшему это было или к худшему, но компании—производители микросхем верили в свою историю. И эта история подчеркивалась комментариями таких людей, как бывший член правления Intel, а теперь глава венчурной компании в Долине, Джон Доерр, который заявил, что у Intel, как у лидера в мире микропроцессоров, не было предела ошибки, и поэтому компания не может отвлекаться на другие виды деятельности.

Казалось, даже Энди Гроув поверил в этот миф. Его биограф, Ричард Тедлоу, который посещал лекции Энди в 2005 году Стэнфорде, слышал его высказывания по поводу отсутствия разнообразия в Intel, касалось ли это внутреннего предпринимательства (он, очевидно, забыл о микропроцессорах) или приобретений. По его словам, проблема заключалась в отсутствии «определения стратегии» и «стратегической воли». По мнению Тедлоу, из-за такого отношения Intel, столкнувшись с возможностью инвестирования, просто преждевременно сдался.

Третий вариант использования излишка наличных денег подразумевал его применение в качестве средств для определенной цели. Например, вложить часть этой суммы для достижения высшей производительности компании, сохранив оставшуюся часть как резерв для трудных времен. После отказа от покупки Fore Technologies Баррет избрал именно этот путь, который потом окажется одним из самых спорных, но вместе с тем самым успешным решением, которое он принял в качестве главы Intel.

Нелегко было оказаться на месте Крейга Баррета. С одной стороны, он управлял самой дорогой производственной компанией в мире, на которой держалась вся экономика Интернета, которая была одним из основных столпов экономического благосостояния США (в 1999 году Intel вошел в тридцатку промышленного индекса Доу-Джонса). С другой стороны, в своем интервью газете Wall Street Journal десять лет спустя по поводу своего ухода с поста он упомянул, что прекрасно понимал, что его карьера пройдет «в тени моих предшественников». И самой большой тенью был его пожизненный руководитель, Энди Гроув. «Было ли тяжело следовать за легендой? А как вы сами думаете?» – бросил он репортеру.

Новые отношения складывались хорошо. Энди всегда положительно отзывался о своем преемнике. «Крейг более целеустремленный, более организованный – и более стойкий, – чем я… Из средней производственной компании он превратил Intel в выдающуюся. Теперь он готов применить эти качества и в бизнесе, отсюда и его назначение главой». [295] Гордон Мур также хвалил качества Баррета; и компания в целом, хоть и с опасением в связи со сменой руководства после стольких лет, обрадовалась тому, что должность главного менеджера досталась одному из своих, и приветствовала новый образ более мягкого и добродушного Intel.

Специалисты в данной сфере индустрии, да и средства массовой информации были не так приветливы. Те же самые журналисты, которые порицали деспотичную тактику Энди, теперь интересовались, сможет ли Intel прожить без нее. Был ли Баррет достаточно тверд? Может ли он стать Мистером Чужаком для Intel, как он ранее был Мистером Своим, особенно после такой мировой суперзвезды бизнеса, как Гроув? Более того, гений Энди Гроува заключался в том, что он не избегал ошибок, а признавал их и вел компанию дальше. Был ли у Баррета подобный талант? Единственным способом выяснить это представлялось подождать следующего большого кризиса в Intel – но тогда уже могло быть слишком поздно.

В итоге, когда кризис наступил, Крейг Баррет выдержал испытание. Он удержал Intel от распада – как в головокружительно успешные времена, так и в отчаянно трудные. Он прослужил на посту главы Intel семь лет, начав в 1998 году. Затем, в мае 2005 года, он стал председателем совета директоров, после официального увольнения Энди Гроува. На время ухода Баррета с поста главы ежегодные продажи Intel составляли 38 млрд долларов – больше, чем во время его прихода к власти, несмотря на четыре худших экономических года в истории Америки. С другой стороны, акции компании к концу его правления продавались по такой же цене, как и в начале его гендиректорства. Именно это лучше всего обобщает то, как история отнеслась к Крейгу Баррету на посту главы Intel: он не развалил компанию, но и не сделал ее лучше. Он принял несколько гениальных решений, но вместе с тем неправильных и дорогих. И ушел он не как Гроув – и точно не как Нойс, – не с шумом, а скорее шепотом.