Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений - читать онлайн книгу. Автор: Глеб Архангельский cтр.№ 24

Когда в организации реализуется программа обучения тайм-менеджменту, частью корпоративной культуры становятся уважение ко времени – общая убежденность в его ценности, а также некоторые принципы и традиции, помогающие экономить время коллег.

Высший пилотаж развития отношения ко времени в компании мы называем ТМ-культурой. Она подразумевает, что время в компании приравнивается к деньгам не на словах, как в поговорке «время – деньги», а в реальных управленческих механизмах. В первую очередь – в системе учета рабочего времени и его экономической оценки.

Настоящая глава посвящена тому, как вырабатывать уважение ко времени в компании, постепенно переводя его в стадию ТМ-культуры – отношения ко времени как к экономически оцениваемому ресурсу.

В большинстве компаний взаимодействие людей в области времени (взаимное планирование, «бронирование», использование времени друг друга) происходит на основе обычаев и традиций. Если в компании грамотно проводилась программа ТМ-обучения, эти обычаи содержат довольно много эффективных и полезных принципов и приемов.

В лучших, наиболее эффективных компаниях основой взаимодействия в области времени становятся, кроме обычаев, внятные экономические механизмы, помогающие более эффективно использовать время друг друга.

Национальный банк Казахстана – это центральный банк страны, верхний уровень всей ее банковской системы.

Руководство государства ставит жесткие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка, – их численность строго фиксирована, но при этом, с развитием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку необходимо было оптимизировать все ресурсы.

Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана:

– Мне кажется, любая организация сталкивается с проблемой управления временем, так как эффективность в данном вопросе означает экономию и высвобождение ресурсов.

В нашем случае возникла необходимость оптимизировать численность персонала, так как банк развивался, появлялись новые задачи, а бесконечно увеличивать численность под растущие потребности не было возможности.

Поэтому однозначно встал вопрос оптимизации деятельности. Эффективный ТМ – это, очевидно, один из верных путей решения проблемы.

«Впечатления ошеломляющие – вдруг осознаешь: эффективность жизни зависит в первую очередь от тебя самого, и необходимо донести эту мысль до близких, друзей, коллег, потому что личная эффективность зависит от твоего окружения. Появляется заряд – не откладывать, попробовать, воплотить в жизнь».

Гульмира Тулешова, начальник управления мотивациидепартамента по работе с персоналомНационального банка Казахстана

В банке была внедрена система учета времени сотрудников – для выявления лишних функций и организации самой эффективной модели штатного расписания. Это и стало первым шагом навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отношения ко времени, чтобы хронометраж не воспринимался как нечто чуждое и навязанное.

Выбрать компанию для реализации ТМ-проекта было очень непросто. Нас ничто не привлекало, так как все, что предлагалось, было просто декларативными вещами и не содержало той логики, которую мы искали.

На «Организацию Времени» я наткнулась случайно, в Интернете, и чисто интуитивно почувствовала, что тайм-менеджмент – это то, что мы ищем. И в первую очередь ТМ важен и нужен как особая философия: то есть не просто экономия времени, а эффективность самой жизни. Теперь эта мощная философия действительно вошла в сердца многих наших коллег и заметно поменяла их жизненные устремления и отношение ко времени.

Далее банком был проведен сложный многоступенчатый тендер, в результате которого и была выбрана «Организация Времени». Для компании это был первый крупный проект государственного уровня. Национальный банк Казахстана получил инструмент, позволивший решить проблему оптимизации ресурсов».

После того, как была выбрана «Организация Времени», началась работа вплотную, и проводилась она в два этапа.

Первый этап – обучение топ-менеджеров, которое блестяще провел сам Глеб Архангельский. Наверное, только он смог бы «зажечь» наших вечно занятых топов. Отзывы были восторженные, понравилось всем, хотя наши топы – очень прогрессивные люди и удивить их крайне сложно. Самым главным для нас было то, что мы, как департамент по работе с персоналом (главные «узурпаторы», «не дающие» сотрудников или сокращающие их численность), стали разговаривать с руководителями подразделений на общем языке. А где есть понимание, там обязательно будет найдено и решение проблемы.

Второй этап – обучение корпоративных тайм-тренеров, передача методики проведения тренингов от «Организации Времени». Тайм-тренеры были выбраны из числа сотрудников ДРП (департамента по работе с персоналом). Также это обучение прошли директор и замдиректора ДРП.

Мало сказать, что обучение просто понравилось. Это как раз было случаем трансформации философии ТМ в жизненную позицию обучавшихся.

Тренинг был не просто рабочим мероприятием. Мы восприняли его как нечто воодушевляющее.

Для нас стало позором тратить время бесполезно. Появилось желание поделиться этим чувством с другими.

И вот обученные тайм-тренеры провели тренинги в центральном аппарате и филиалах.

Работа департамента по работе с персоналом – это во многом поиск компромисса между объемом задач и количеством работников, которые могут принимать участие в их выполнении. Чтобы строго соблюсти регламент численности сотрудников, банк проводил исследования эффективности персонала, пользуясь статистическими и математическими методами.

Гульмира Тулешова:

– В числе прочих аналитических процедур банк практикует методы измерения времени. Хронометраж проводится по заданию руководства с помощью специализированной информационной системы.